لطفا قبل از ايجاد تاپيک در انجمن پارسیان ، با استفاده از کادر رو به رو جست و جو نماييد
فاکس فان دی ال دیتا
صفحه 1 از 168 123451151101 ... آخرینآخرین
نمایش نتایج: از شماره 1 تا 8 , از مجموع 1341

موضوع: بانک مقالات مدیریت

  1. Top | #1
    پارسیان (شاپرزفا)
    Bauokstoney آنلاین نیست.
    ورود به پروفایل ایشان

    عنوان کاربر
    ناظـر ســایت
    تاریخ عضویت
    Jan 1970
    شماره عضویت
    3
    نوشته ها
    72,809
    میانگین پست در روز
    4.50
    حالت مـن:
    Asabani
    تشکر ها
    1,464
    از این کاربر 18,850 بار در 14,692 ارسال تشکر شده است.

    موضوع پیش فرض بانک مقالات مدیریت

    چند نکته درباره‌ی نحوه برخورد با مشتريان ناراضی
    نويسنده : علی حريری
    مدیریت - مقالات
    حتماً بارها در هنگام کار با افرادی روبرو شده اید که به علت نامعلوم رفتاری توهین آمیز و ناسزاوار از خود بروز می دهند. شما را تهدید می کنند و می خواهند شما را بترسانند و تمام روز شما را خراب می کنند. در برخورد با چنین افرادی چه باید کرد؟
    اگر این انسانها بتوانند باعث تحریک شما شوند و شما را عصبانی کنند، با برخورد نامناسب شما وضعیت سخت تر خواهد شد و این به ضرر خود شماست زیرا اگر متقابلاً با بی احترامی با او جر و بحث کنید نتیجه مطلوبی نخواهید گرفت.
    حقیقت این است که شما باید به امور مختلف رسیدگی کنید و وقت اضافی برای بحث و جدل با این گونه افراد را ندارید، اما برخورد با مشتریان ناراضی اجتناب ناپذیر است. پس باید سعی کنید تا به اوضاع مسلط شوید و مشکل را حل کنید.
    راهکارهای فراوانی برای این مسئله وجود دارد. در این مقاله به موردی می پردازیم که مشتری حالت عصبی دارد و عصبانیت خود را متوجه شما می کند. شناخت و درک آدمهای عصبی باعث می شود که به خود مسلط باشیم و هوشیارانه برخورد کنیم.
    پارسیان (شاپرزفا)
    موضوع شخصی در میان نیست
    اولین چیزی که باید به خاطر داشته باشید این است که با وجود لحن تند و رفتار توهین آمیز آنها با شخص شما، منشا اصلی عصبانیت جای دیگری است. آنها از شما ناراحت نیستند بلکه از موسسه یا شرکتی که شما در آن کار می کنید ناراضی هستند. اما نمی توانند عصبانیت خود را به موسسه اعلام کنند و رو به شرکت داد و فریاد کنند، بنابراین شما هدف کلام آنها قرار می گیرید.

    پارسیان (شاپرزفا)

    آدم عصبانی چه می خواهد؟
    حل شدن مشکل مشتری عصبانی نیمی از مسئله است. آنها بیشتر از این ناراضی هستند که هیچ کس در موسسه در پیش بردن هدفشان با آنها همکاری و همدردی نمی کند. بنابراین انجام سریع کار ممکن است عصبانیت آنها را بر طرف نکند، اما باید بدانید که با گوش دادن به حرف آنها و همدردی می توانید از عصبانیتشان جلوگیری کنید.

    چه باید کرد؟پارسیان (شاپرزفا)
    کارهای بسیاری برای تسلط به شرایط می توان انجام داد تا یک مسئله کوچک به یک مشکل بزرگ تبدیل نشود. به ظاهر و حرکات مشتری هنگامی که به شما نزدیک می شود دقت کنید و همیشه آماده رفتار نامناسب بعضی از آنها باشید. بسیاری از افراد ناراضی در بدو ورود و قبل از شروع صحبت علائمی از عصبانیت را نشان می دهند: مشتهای گره شده، چهره برافروخته، بی قراری، حرکات سریع و غیرعادی...
    به این علائم دقت کنید تا ناگهان غافلگیر نشوید. اگر آمادگی داشته باشید، رفتار مناسب تری خواهید داشت.
    هنگام ورود یک مشتری ناراضی به محل کار شما به خود تلقین کنید که شما قادرید شرایط را کنترل کنید و باید به خود مسلط باشید زیرا عصبانیت شما فقط اوضاع را وخیم تر خواهد کرد.
    دومین کاری که در مواجهه با مشتریان ناراضی باید انجام داد این است که تا آنجا که می توانید خود را مستقل از موسسه یا شرکت و هم عقیده با او نشان دهید. مطلبی که در مورد عصبانیت مشتری از شرکت بیان شد را به خاطر دارید؟ اگر آنها شما را یکی از اعضای مدافع شرکت ببینند، بیشتر عصبانی خواهند شد. اما اگر حس کنند شما بنابر وظیفه انسانی می خواهید به آنها کمک کنید، آرام تر خواهند شد و منطقی رفتار خواهند کرد.

    چگونه مشتری را آرام کنیم؟
    1- با لحن صمیمی حرف بزنید. با یک تن صدای ثابت صحبت نکنید زیرا نوع کلام شما نشانگر میزان اهمیت موضوع برای شما است.
    2- اگر ممکن است از نام کوچک فرد استفاده کنید و اگر لازم است خود را به طور کامل معرفی کنید.
    3- با مشتریان خوشامدگویی و احوالپرسی کنید. نه اینکه مانند یک ماشین به ورقه های روی میز خود نگاه کنید و با کلمات کوتاه از آنها بخواهید که موضوع را شرح دهند.
    4- به حرفهای آنها خوب گوش بدهید و با تکرار بعضی از عبارات و جملات به آنها بفهمانید که موضوع برای شما جالب و مهم است . به افراد اجازه دهید که مطلب را به طور کامل شرح دهند و تکمیل کنند.
    5- از جمله "این وظیفه من نیست" استفاده نکنید. این جمله باعث عصبی شدن افراد می شود. حتی اگر درخواست مشتری غیرمنطقی است با کلمات دیگری او را قانع کنید که شرایط برای همه یکسان است و راههای دیگری را به او پیشنهاد کنید.
    6- از به کار بردن عبارت "مامورم و معذور" بپرهیزید. درست است که نمی توانید مقررات را زیر پا بگذارید پس سعی کنید این جملات را انتخاب کنید: "مقررات توسط شخص دیگری تبیین شده اند. شما می توانید با ایشان تماس بگیرید و اعتراض خود را اعلام کنید. آیا مایلید شماره تلفن را در اختیار شما قرار دهم؟"

    نتیجه
    تمام راه حلهای فوق در همه موارد کارا نیستند. قانونهای کلی که در مورد آن صحبت شد عبارتند از: 1- دقت کردن به حالات مشتری در بدو ورود. 2- نمایاندن خود به عنوان یک انسان مستقل از موسسه و شرکت.
    مطالب زیادی در مورد کنترل شرایط نارضایتی مشتریان وجود دارد. در آینده در مورد این که چگونه بر اوضاع مسلط شویم و از نتایج منفی آن دور بمانیم بیشتر بحث خواهیم کرد.
    «« در جهان هیچ چیز بهتر از راستی نیست »»

  2. 2 کاربر مقابل از Bauokstoney عزیز به خاطر این پست مفید تشکر کرده اند .

    asal-90 (Monday 8 March 2010-1), sayman (Sunday 17 July 2011-1)

  3. Top | #2
    پارسیان (شاپرزفا)
    Bauokstoney آنلاین نیست.
    ورود به پروفایل ایشان

    عنوان کاربر
    ناظـر ســایت
    تاریخ عضویت
    Jan 1970
    شماره عضویت
    3
    نوشته ها
    72,809
    میانگین پست در روز
    4.50
    حالت مـن:
    Asabani
    تشکر ها
    1,464
    از این کاربر 18,850 بار در 14,692 ارسال تشکر شده است.

    موضوع پیش فرض اصول مدیریت کیفیت

    اصول مدیریت کیفیت
    مترجم : حسین صادق فر
    مدیریت
    اصل اول :
    تمركز بر مشتری (Customer Focus)
    هر سازمانی به مشتریان خود وابسته است و باید نیازهای حال و آینده آنان را درك نماید و نیازمندی های مشتریان خود را برآورده نماید. علاوه بر این سازمان ها باید برای عبور از انتظارات مشتریان خود برنامه ریزی و تلاش نمایند.
    تمركز بر مشتری و درك نیازهای حال و آینده او باعث پاسخگویی منعطف و سریع سازمان به فرصت های بازار و در نتیجه افزایش سود سهام و سهم بازار برای سازمان خواهد شد.
    رضایت مشتریان با افزایش اثربخشی بكارگیری منابع سازمان، افزایش یافته و بهبود وفاداری مشتری به سازمان باعث ماندگاری در تجارت می گردد.
    بكارگیری اصل تمركز بر مشتری عموما باعث می گردد كه سازمان:
    • برای درك نیازها و انتظارات مشتریان تحقیقات لازم را صورت دهد.
    • از ارتباط اهداف سازمانی با نیازها و انتظارات مشتریان اطمینان حاصل نماید.
    • ارتباطات درون سازمانی را در راستای نیازها و انتظارات مشتریان هدایت نماید.
    • رضایت مشتریان را اندازه گیری نموده و بر مبنای نتایج حاصل از آن اقدام نماید.
    • ارتباطات با مشتریان را به صورت سیستمی مدیریت نماید.
    • از وجود توازن بین رضایتمندی مشتریان و سایر ذینفعان سازمان (نظیر مالكین، كاركنان، سرمایه گذاران، انجمن ها و مجامع محلی) اطمینان حاصل نماید.

    اصل دوم :
    رهبری در مدیریت (Leadership)
    مدیر سازمان كه از منش رهبری برخوردار است باید مقاصد و جهت گیری یكنواختی را در سازمان ایجاد نماید و محیط داخلی سازمان را به گونه ای ایجاد و نگهداری نمایند كه كاركنان بتوانند در دستیابی به اهداف سازمانی كاملا مشاركت نمایند.
    مدیریت سازمان با منش رهبری باعث می گردد كاركنان مقاصد و اهداف سازمانی را درك نموده و برای دستیابی به آنها از انگیزه كافی برخوردار شوند. علاوه بر این با بكاربستن منش رهبری فعالیت های سازمان ارزیابی شده و در مسیری یكسان، منظم گردیده و استقرار می یابد و در نتیجه فقدان ارتباط بین سطوح مختلف سازمان به حداقل خود خواهد رسید.
    بكارگیری اصل رهبری در سازمان عموما باعث می گردد كه:
    • نیازهای تمامی ذینفعان سازمان شامل مشتریان، مالكین،‌كاركنان،‌ تامین كنندگان، سرمایه گذاران، انجمن هاو مجامع محلی در نظر گرفته شود.
    • اهداف چالش برانگیز با زمانبندی مشخص تنظیم گردد.
    • ارزش های مشترك، مدل های اخلاقی و جوانمردی در تمامی سطوح سازمان ایجاد شده و تقویت گردد.
    • اعتماد ایجاد گردیده و ترس از میان برود.
    • كاركنان با منابع مورد نیاز،‌ برخوردار از آموزش و آزادی عمل با داشتن مسوولیت و پاسخگویی فعالیت نمایند.
    • كاركنان برای نقش و سهم خود امیدوار و دلگرم گردیده و آنرا تشخیص دهند.

    پارسیان (شاپرزفا)
    اصل سوم :
    مشاركت كاركنان (Involvement of people )
    كاركنان جوهره سازمان بوده و مشاركت آنها باعث خواهد گردید تا توانایی هایشان مزیت سازمان محسوب گردد. ایجاد انگیزه،‌ تعهد و مشاركت كاركنان نسبت به سازمان، نوآوری و خلاقیت در پیشبرد اهداف سازمان را به ارمغان خواهد آورد.
    ایجاد مسوولیت پاسخگویی كاركنان در رابطه با عملكردشان و همچنین ایجاد اشتیاق در مشاركت و همكاری ایشان زمینه ساز بهبود مستمر در سازمان خواهد بود.
    بكارگیری اصل مشاركت كاركنان در سازمان عموما باعث می گردد كه:
    • كاركنان اهمیت همكاری و نقش خود را در سازمان درك كنند.
    • كاركنان محدودیت های عملكردشان را شناسایی كنند.
    • كاركنان مالكیت مسایل را پذیرفته و مسوولیت حل آنها را عهده دار شوند.
    • كاركنان عملكرد خود را در راستای مقاصد و اهداف شخصی ارزیابی نمایند.
    • كاركنان فعالانه فرصت های افزایش صلاحیت،‌ دانش و تجربه خود را جستجو نمایند.
    • كاركنان آزادانه دانش و تجربیات خود را به اشتراك گذارند.
    • كاركنان آشكارا در خصوص مسایل و عواقب آن بحث كنند.

    پارسیان (شاپرزفا)
    اصل چهارم :
    رویكرد فرایندی (Process approach)
    نتایج مورد نظر در سازمان هنگامی كه فعالیت ها و منابع مرتبط به صورت فرایندی مدیریت می شوند،‌ با اثربخشی بیشتر حاصل می گردند. رویكرد فرایندی باعث هزینه كمتر و چرخه زمانی كوتاهتر در استفاده از منابع بوده و نتایج بهبود یافته،‌ سازگار و قابل پیش بینی را برای سازمان به ارمغان خواهد آورد. همچنین رویكرد فرایندی بر فرصت های بهبود متمركز خواهد گردید و آنها را اولویت بندی می نماید.
    بكارگیری اصل رویكرد فرایندی در سازمان عموما باعث می گردد كه:
    • فعالیت های ضروری به منظور دستیابی به نتایج مورد نظر به صورت سیستمی تعریف شوند.
    • مسوولیت و پاسخگویی برای مدیریت فعالیت های كلیدی به صورت شفاف ایجاد گردد.
    • قابلیت فعالیت های كلیدی اندازه گیری و تجزیه و تحلیل گردد.
    • فصول مشترك فعالیت های كلیدی در تعامل با بخش های سازمان شناسایی گردد.
    • بر عواملی نظیر منابع،‌ روش ها و مواد كه فعالیت های كلیدی سازمان را بهبود خواهند بخشید، تمركز گردد.
    • ریسك ها، پیامدها و اثرات فعالیت های مشتریان،‌ تامین كنندگان و سایر ذینفعان ارزیابی گردد.

    اصل پنجم :
    رویكرد سیستمی به مدیریت (System approach to management)
    شناسایی،‌ درك و مدیریت فرایند های مرتبط به هم بعنوان یك سیستم، كارآیی و اثربخشی سازمان را در دستیابی به اهداف خود بهبود می بخشد.
    مدیریت سیستمی با یكپارچه و مرتب نمودن فرایندها بعنوان بهترین روش دستیابی به نتایج مورد نظر، سازمان را از قابلیت تمركز تلاش بر روی فرایندهای كلیدی برخوردار می سازد و در ذینفعان سازمان اعتماد سازی به سازگاری، كارآمدی و اثربخشی سازمان را ایجاد نموده و توسعه می بخشد.
    بكارگیری اصل رویكرد سیستمی به مدیریت در سازمان عموما باعث می گردد كه:
    • یك سیستم برای دستیابی به اهداف سازمانی در بهترین حالت كارآمدی و اثربخشی آن پایه ریزی گردد.
    • بستگی دو طرفه بین فرایندهای سیستم درك گردد.
    • نقش ها و مسوولیت های مورد نیاز برای دستیابی به اهداف مشترك بهتر درك گردیده و از این بابت موانع بین بخشی كاهش یابد.
    • قابلیت های سازمانی درك شده و قیود منابع قبل از عمل ایجاد گردد.
    • تعریف و هدف گذاری برای اینكه فعالیت های ویژه در یك سیستم چگونه باید عمل نمایند.
    • سیستم بر پایه اندازه گیری ها و ارزیابی هایش به صورت مستمر بهبود یابد.

    اصل ششم :
    بهبود مستمر (Continual improvement)
    بهبود مستمر عملكرد سراسری سازمان باید یك هدف پایدار برای آن سازمان باشد. در این حالت قابلیت سازمانی بهبود یافته، مزیت عملكردی هر سازمان خواهد گردید و همترازی فعالیت های بهبود در تمامی سطوح سازمان به منظور تصمیم گیری راهبردی ایجاد خواهد گردید و در نهایت با اصل قراردادن بهبود مستمر در سازمان انعطاف برای واكنش در برابر فرصت ها پدید خواهد آمد.
    بكارگیری اصل بهبود مستمر در سازمان عموما باعث می گردد كه:
    • یك رویكرد جامع و سازگار در تمام سازمان برای بهبود مستمر عملكرد بكارگرفته شود.
    • منابع انسانی آشنا به روش ها و ابزار بهبود مستمر تامین گردد.
    • بهبود مستمر در محصولات، فرایندها و سیستم ها یك هدف مشترك برای یكایك كاركنان سازمان تعریف گردد.
    • مقاصدی برای هدایت و اقداماتی برای ردگیری بهبود مستمر ایجاد گردد.
    • بهبود های صورت گرفته، تشخیص داده شده و تصدیق گردند.

    اصل هفتم :
    تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها (Factual approach to decision making)
    در هر سازمان تصمیمات موثر بر مبنای تجزیه و تحلیل داده ها و و تولید اطلاعات میسر است. تصمیمات آگاهانه، افزایش توانایی برای اثبات اثربخشی تصمیمات گذشته بر مبنای مراجع و سوابق واقعی و همچنین افزایش توانایی برای بازنگری، به چالش كشیدن و تغییر عقاید و تصمیمات از جمله مزایای بكارگیری اصل تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها است.
    بكارگیری اصل تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها در سازمان عموما باعث می گردد كه:
    • از كفایت و دقت داده ها و اطلاعات اطمینان حاصل گردد.
    • داده ها برای كسانی كه به آنها نیاز دارند در دسترس باشد.
    • داده ها و اطلاعات با استفاده از روش های معتبر تجزیه و تحلیل شوند.
    • تصمیم گیری و اقدامات اجرایی بر مبنای تجزیه و تحلیل واقعی در كنار تجارب و بصیرت صورت پذیرد.

    اصل هشتم :
    ارتباط سودمند و دوطرفه با تامین كنندگان (Mutually beneficial supplier relationships )
    سازمان و تامین كنندگان آن به یكدیگر وابسته هستند و رابطه سودمند و دو طرفه، توانایی هر دو را برای ایجاد ارزش افزایش می دهد. افزایش توانایی ایجاد ارزش برای هر دو طرف در نتیجه انعطاف و سرعت در پاسخگویی به تغییرات بازار یا نیازها و انتظارت مشتریان ایجاد می گردد و باعث بهینه نمودن هزینه ها و منابع خواهد گردید.
    بكارگیری اصل ارتباط سودمند و دوطرفه با تامین كنندگان در سازمان عموما باعث می گردد كه:
    • ارتباطی متوازن بین ملاحظات كوتاه مدت و بلند مدت ایجاد گردد.
    • تخصص ها و منابع بین یكدیگر به اشتراك گذاشته شود
    • تامین كنندگان كلیدی شناسایی و انتخاب گردند.
    • ارتباطات شفاف و آشكار بر قرارگردد.
    • اطلاعات و طرح های آینده به اشتراك گذاشته شود.
    • تشریك مساعی در توسعه و بهبود فعالیت ها صورت گیرد.
    • تامین كنندگان برای تشخیص بهبودها و موفقیت ها تشویق شده و دلگرم گردند.
    «« در جهان هیچ چیز بهتر از راستی نیست »»

  4. 2 کاربر مقابل از Bauokstoney عزیز به خاطر این پست مفید تشکر کرده اند .

    asal-90 (Monday 8 March 2010-1), sayman (Sunday 17 July 2011-1)

  5. Top | #3
    پارسیان (شاپرزفا)
    Bauokstoney آنلاین نیست.
    ورود به پروفایل ایشان

    عنوان کاربر
    ناظـر ســایت
    تاریخ عضویت
    Jan 1970
    شماره عضویت
    3
    نوشته ها
    72,809
    میانگین پست در روز
    4.50
    حالت مـن:
    Asabani
    تشکر ها
    1,464
    از این کاربر 18,850 بار در 14,692 ارسال تشکر شده است.

    موضوع پیش فرض الگوی فازی در مديريت بازار

    الگوی فازی در مديريت بازار
    نويسنده : شراره عاضدی تهرانی _ صبرا فريدون فر
    مدیریت




    چكیده
    امروزه دنیای واقعی ما بسیار پیچیده‌تر از آن است كه بتوان یك توصیف و تعریف دقیق از آن به دست آورد؛ بنابراین برای یك مدل، باید توصیف تقریبی یا همان فازی كه قابل قبول و تجزیه و تحلیل باشد، معرفی شود.
    سیستم‌های فازی، سیستم‌های مبتنی بر دانش یا قواعد هستند؛ قلب یك سیستم فازی یك پایگاه دانش است كه از قواعد اگر ـ آنگاه فازی تشكیل شده است. یك قاعده اگر ـ آنگاه فازی، یك عبارت اگر ـ آنگاه است كه بعضی كلمات آن به وسیله توابع تعلق پیوسته مشخص شده‌اند.
    امروزه مشکلات و پیچیدگیها در حوزه بازاریابی و مدیریت بازار نیز گسترش یافته اند. بررسی ادبیات بازاریابی بیانگر ضرورت وجود یك چارچوب جامع برای پیش بینی شرایط بازار است. همیشه درك اینكه مشتریان چه نیازهایی دارند و چه چیزهایی می خواهند ساده نیست. ارتباط مستقیم با مشتریان، یك راه حل مشخص در این زمینه و نیز یكی از مزیتهای مقدماتی تحقیقات بازار است. اگرچه مشتریان ممكن است ندانند كه چه می خواهند یا امكان دارد كه آنچه را كه فكر می كنند می خواهند، واقعا نخواهند.
    در این مقاله یک الگوی عملی، جامع و پویا برای تعیین آمیخته بازاریابی تشریح خواهد شد. این الگو بر مبنای سیستم‌های تصمیم گیری فازی با هدف سر و کار داشتن با ماهیت پویا، مبهم، نامطمئن، ذهنی و تهدیدکننده متغیرهای ورودی و الگوسازی روابط غیرخطی درگیر در مشکلات بازاریابی قرار دارد. هدف اصلی این بحث تشریح این امر است که چگونه متدولوژی فازی می تواند ماهرانه با مشکلات بازاریابی سر و کار داشته باشد.
    منطق فازی در بازاریابی
    بازارهای فازی
    امروزه مدیران بازاریابی باید با واقعیتهای بازار و تغییراتی كه در خلال این واقعیتها رخ می دهد، تطبیق پیدا كنند تا امکان دستیابی به اهداف فراهم شود. برای دسترسی به این مهم، آنها باید به سازگاریها و ناسازگاریهای آن دسته از مشتریانی كه در حال حاضر در بازار هستند (مشتریان موجود)، توجه داشته باشند و توجه كمتری را به مشتریانی كه هنوز وارد بازار شركت نشده اند یا آن را ترك كرده اند، معطوف دارند.
    یك بازار پویا به شیوه زیر می تواند شكل گیرد:
    (اول)یك مشتری مراجعه می كند.
    (دوم)یك مشتری مراجعه می كند.
    *یك شخص(اولی یا دومی)برای بار دوم خرید می كند.
    (مشتری دیگری)وارد می شود.
    (مشتری دیگری)برای بارچندم خرید می كند.
    (برخی مشتریان) دیگر مراجعه نمی‌كنند.( ترك می كنند)
    * مشتریان دیگری وارد می شوند.
    *مشتریان به طور فراوان و متعدد برای بارچندم خرید می كنند.
    *برخی مشتریان دیگر مراجعه نمی كنند.
    گامهایی كه با علامت( *) نشان داده شده اند با توجه به توالی چندم كه ممكن است عدد بزرگی باشد، به طور تصادفی اتفاق می‌افتند. اما از یك مشتری به مشتری دیگر و نیز از لحاظ درجات توالی با هم متفاوت هستند.
    بنابراین در خصوص بازارهای فازی می توان گفت كه در یك زمان مشخص، صاحبان كسب و كار، بازار را به عنوان اثری تجمعی از ورودها، تكرار تجارب و ترك آن درك می كنند. آنان می دانند كه تغییرات فردی، بسیار فراوان و آنی بوده و تعریف دقیق آن از یك فرد به فرد دیگر متفاوت است. بنابراین هر مفهومی از بازار یك مقوله فازی است.
    مدیران باید همچنین بدانند كه بازار و مولفه های آن از هم مجزا نیستند و اینكه ادراك آنها از بازار، واقعیتی كه در بازار جریان دارد، نیست. از آنجا كه بازارها واقعا به این مسئله كه مدیران چگونه آنها را درك می كنند، توجه نمی كنند، لازم است كه مدیران بر درك بازار (ادراك صحیح آن) و مولفه هایش توجه كنند. برای مثال از تحقیقات مستمر بازار استفاده كنند.
    بازار یك پدیده فازی نیست بلكه ادراك و تعریف آن فازی است و این دقیقا همان چیزی است كه مدیران باید با آن سر و كار داشته باشند.
    پارسیان (شاپرزفا)
    گفته شد كه بازار، مولفه های بازار و ادراكات مدیریتی آن پویا هستند و نیز تركیب بازار به تبع خواسته های تك تك مشتریان تغییر می كند. پس باید ادراكات صاحبان كسب و كار نیز تغییر كند. در اینجا تعریف "بازار فازی" لازم به نظر می‌رسد. چنین تعریفی در هر لحظه زمانی خاص، به ادراك فعلی از آن بستگی دارد. در كوتاه مدت، فعالیتهای بازاریابی، برای تطبیق با واقعیات درك شده جدید، تعدیل می شوند. بنابراین این فعالیتها با توجه به ادراك تركیب بازار تغییر می كنند. برای هر مشتری معینی، هر یك از شرایط زیر با توجه به فعالیتهای بازاریابی ممكن است وجود داشته باشد:
    1- تغییر در فعالیتهای بازاریابی ممكن است با تغییر در مشتریان شانه به شانه باشد.
    2- سرعت تغییر در فعالیتهای بازاریابی ممكن است از سرعت تغییر در مشتریان پیشی بگیرد.
    3- سرعت تغییر در مشتریان ممكن است از سرعت تغییر در فعالیتهای بازاریابی پیشی بگیرد.
    بروز تغییرات شدید در بازار ممكن است آنقدر زیاد شود كه مشتری خاصی را در زمان ویژه ای نادیده بگیرد. از سویی مشتریان به عنوان افرادی سرگردان با توجه به ادراكات خود از داده های بازار (كالاها و خدمات) حضور دارند و از سوی دیگر داده های سرگردان بازار بر آن است تا با ادراكات مدیریتی در حال تغییر تطبیق یابد.
    هنگامی كه این دو حالت سرگردانی از هم فاصله می گیرند، مشتری احتمالا ترجیح می دهد به جستجوی گزینه دیگری برای تامین رضایت فردی خود بر آید، تقریبا بدون آنكه هیچگونه شناختی از وضعیت برای تصمیم گیرندگان بازاریابی وجود داشته باشد.
    تعامل با بازارهای فازی
    هنگامی كه با پدیده های فازی ارتباط برقرار می كنیم لازم است كه با فازی بودن تطبیق یابیم و از تعاریف مطلق بپرهیزیم. روابط با مشتریان صرفا زمانی ثابت است كه نقشهای آنها را دنبال و از طبقه بندی آنها كه تعاملات ما را محدود می سازند، دوری كنیم. بنابراین یك مدیر باید آنقدر انعطاف‌پذیر باشد كه زمانی كه پدیده های فازی رخ می دهند، بتواند با آنها تطبیق یابد، یعنی قادر به ایجاد ادراك و پاسخ انطباقی به بازار باشد، اگرچه ممكن است تصور شود كه ارائه پاسخ ثابت كاراتر باشد.
    بنابراین در نظر آوردن تعریف ثابتی از بازار بسیار مطلق گرایانه است، اگر چه در این حوزه نیازمند تعاریف مشخص هستیم، اما باید دیدگاهی انعطاف پذیر از درك و پاسخ بازار وجود داشته باشد.
    طبقه بندی فازی مشتریان
    فواید این تقسیم بندی به شرح زیر است:
    ** مشتریان را به صورت تك به تك مورد توجه قرار می دهد.
    **منجر به ایجاد و متنوع كردن برنامه های جامع بازاریابی می شود.
    **ارزیابیهای مشتریان را مورد تجزیه و تحلیل قرار می دهد.
    مثالی از طبقه بندی فازی مشتریان عبارت است از طبقه بندی آنان بر مبنای ویژگیهای:
    1- گردش عملیات (100-0):
    گردش پایین عملیات (499-0) و گردش بالای عملیات (1000-500)
    2- پرداختها (از قبل، بموقع، پس از موعد، بسیار دیر):
    رفتار پرداخت جذاب (از قبل، بموقع) و رفتار پرداخت غیر جذاب (پس از موعد، بسیار دیر). در طبقه بندی فازی خطوط جداكننده را باید به شكل خط چین ترسیم كرد چراكه احتمال انتقال هر گروه از مشتریان به خانه های دیگر وجود دارد. این مثال و کارکرد آن در شکل (1) قابل مشاهده است.
    نقش منطق فازی در طراحی آمیخته بازاریابی
    فیلیپ کاتلر مدیریت بازاریابی را تحت عنوان تجزیه و تحلیل، برنامه ریزی، اجرا و کنترل برنامه های طراحی شده برای ایجاد مبادلات مطلوب با مخاطبان هدف، با هدف سود شخصی یا متقابل تعریف کرده است. یکی از مهمترین تصمیمات در مدیریت بازاریابی، تعیین ارزشهای آمیخته بازاریابی و انتخاب و به کارگیری استراتژی است که به طور ادواری آمیخته بازاریابی مربوط را در واکنش به تغییرات محیط کسب و کار تغییر می دهد. مشکل آمیخته بازاریابی، تعیین ارزشهای متغیرهای تصمیم بازاریابی است؛ چهارپی (4p) یعنی محصول (کیفیت آن)، قیمت، مکان (توزیع و هزینه های نیروی فروش) و ارتقا (تبلیغات، فروش). توسعه یک آمیخته بازاریابی مؤثر برای برنامه ریزان و طراحان محصول جهت کسب مزیت رقابتی در بازارهای صنعتی اهمیت دارد. تصمیم مربوط به تعیین و مشخص کردن آمیخته بازاریابی، بستگی به نوع متغیرها، میزان تصادفی بودن، پویایی، ابهام یا نادقیق بودن و کیفی یا ناملموس بودن آنها دارد؛ نظیر قیمت رقیب، کیفیت محصول رقیب، سطح رقابت، فروش پیش بینی شده و غیره.
    این نوع متغیرها، اتخاذ رویکردهای مناسبی را که می توانند با ماهیت چنین متغیرهایی سر و کار داشته باشند، می طلبند. الگوی مورد بررسی در اینجا عموما برای هر بخش کسب و کار یا صنعتی کاربرد دارد و بویژه در موقعیتی که متغیرهای تصادفی، کیفی و مبهم در ورودیها یا داده های مربوط به مسئله به طور بالقوه وجود دارند، سودمند است.
    الگوی فازی آمیخته بازاریابی
    مشکل آمیخته بازاریابی یک مسئله نوعی است که درگیر نوع ابهام و نامطمئنی از متغیرهای ورودی و پویاییها و روابط غیرخطی است. متغیرهای ورودی برای مسئله آمیخته بازاریابی ممکن است به شکل زیر طبقه بندی شوند:
    _ اهداف و مقاصد فعلی
    - فروش هدف؛
    - سود و مزیت هدف و نظایر آن.
    _ توسعه اخیر (فعلی) و عملکرد
    - فروش و سود قبلی؛
    - فروش و سود قبلی رقیب؛
    - تلاش بازاریابی قبلی و فعلی؛
    - موقعیت رقابتی یا نقطه قوت شرکت و نظایر آن.
    _ تغییر شرایط محیطی بازار
    - پیش بینیها (فروش مورد انتظار، واکنش نهایی مورد انتظار بازار، نوسانات اقتصادی و غیره)؛
    - سطح رقابت؛
    - فرصتهای جدید؛
    - تهدیدات جدید و نظایر آن.
    _ توانایی مالی شرکت
    - بودجه در دسترس
    با بررسی چنین متغیرهای ورودی مشاهده می شود که برخی از آنها بویژه پیش بینی فروش، متغیرهایی هستند که ارزش آن نامطمئن است. فروش رقیب، هزینه های تبلیغات و توزیع متغیرهایی هستند که ارزش آنها نمی تواند کامل شناخته شود، ولی می توانند با توجه به ارزش محوری یا اصلی شان به شکل با درجه "بالا" یا "پایین" بیان شوند. متغیری نظیر واکنش نهایی بازار که ارزش آن مبهم است و نمی تواند به طور کامل تعیین شود، یا اطمینانی به تثبیت آن نیست، بر مبنای تخمین یا پیش بینی داده های بی اعتبار قرار دارد. عوامل یا فاکتورهای ذهنی نظیر سطوح رقابت و موقعیتهای رقابتی شرکت که کمی سازی آن بر مبنای قضاوت صرف کارشناسان شرکت و قضاوت انسانی قراردارد، به ناچار به شکلی نامعین مشاهده می شوند. رابطه میان اهداف، شرایط اقتصادی، پیشرفتها و سایر متغیرهای ورودی دیگر از یک طرف و تعیین آمیخته بازاریابی از سوی دیگر، غیرخطی و دشوار است یا تا وقتی که در قالب قوانین تصمیم اگر- پس بیان شود، نمی تواند به طور کامل تعریف شود. اکنون واضح و آشکار است که تنها راه مدیریت همه این ابعاد مسئله آمیخته بازاریابی، به کارگیری مجموعه های منطق فازی است که به گونه ای مؤثر چنین داده‌ها یا ورودیهای ذهنی نامعین و نامطمئن را مدیریت کرده و روابط غیرخطی میان ورودیهای مسئله و خروجیهای آن را شکل می دهند.
    پارسیان (شاپرزفا)
    الگوی فازی آمیخته بازاریابی شرکت فرضی ABC: یک مثال تصویری مشروح
    کاربرد الگوی فازی آمیخته بازاریابی برای شرکت انتفاعی ABC، نشان خواهد داد که چگونه متدولوژی فازی برای به کارگیری در چنین مسئله بازاریابی مناسب است. این الگو بر مبنای سیستم تصمیم گیری فازی (FDMS) قراردارد که از آن برای الگوسازی و شکل دهی ارتباط آمیخته بازاریابی استفاده شده است. این الگو، متغیرهای ورودی را که عمدتا بر ارزشهای متغیرهای تصمیم بازاریابی در جهت متغیرهای خروجی تأثیرگذار هستند، طراحی و ترسیم می کند که در واقع شرایط و تنظیمات آمیخته بازاریابی هستند:
    - قیمت (P)(CZK/Unit)
    - تبلیغات، فروش شخصی و هزینه های ارتقا یا ترویج (A)(CZK)
    - توزیع (صرفا نیروی فروش و هزینه تحویل قابل اصلاح و تنظیم در کوتاه مدت)(D)(CZK)
    - کیفیت محصول (از طیف 0 تا 2، با میانگین یا متوسط 1)
    متغیرهای خروجی الگو ثابت هستند، در حالی که انتخاب متغیرهای ورودی بر مبنای نقطه نظرات کارشناسان شرکت و دانش محیط بازار آنها قراردارد. فرض کنید که کارشناسان شرکت، تشخیص داده اند که متغیرهای ورودی زیر عمدتا آمیخته بازاریابی را تعیین می کنند:
    I1-: فروش قبلی (CZK)
    I2-: فروش پیش بینی شده (CZK)
    - I3: فروش هدف (CZK)
    - I4: سود هدف (CZK)
    - I5: رضایت مشتری هدف (CZK)
    - I6: قیمت رقیب (CZK/Unit)
    - I7: کیفیت محصول رقیب
    I8-: تبلیغات رقیب (CZK)
    - I9: واکنش نهایی (CZK sales/CZK marketing expenditures)
    - I10: سطح رقابت
    فرض می شود که محصول برای نوع خاصی از مشتریان (بخش خاصی) و در حوزه خاصی از فروش توزیع می شود و متغیرهای ورودی برای چنین جزئیاتی شناسایی می شوند. شکل (2) الگو فازی آمیخته بازاریابی شرکت ABC را نمایش می دهد.
    در این حالت ارزشهای متغیرهای ورودی و خروجی فازی می شوند. بر مبنای ایده کارشناسان و تحلیل گران، توابع عضویت مثلثی شکل با 5 مجموعه فازی به کارگرفته می شوند: "خیلی پایین" مساوی با VL، "پایین" مساوی با L، "متوسط" مساوی با M، "بالا" مساوی با H و "خیلی بالا" مساوی با VH است. عامل ماکزیمم برای حل «عضویت بخشی» در 2 مجموعه فازی، جهت تعیین مجموعه‌های فازی ارزش های عملی فعلی متغیرها به کارگرفته می شود. محور افقی در تمام متغیرها اعداد به دست آمده از آمار و اطلاعات و محور عمودی (µ) از 0 تا یك، این متغیرها را برحسب 5 عبارت فازی یادشده در بالا می سنجد. به عنوان مثال، در شکل (4) ارزش سود هدف60=I4 است كه به صورت بخشی متعلق به دو مجموعه فازی "متوسط" با درجه عضویت 0.6= µ و مجموعه فازی "بالا" با درجه عضویت 0.4= µ است. پس، عامل ماکزیمم، این ارزش را برای مجموعه فازی تعیین می‌کند که دارنده ماکزیمم درجه عضویت است؛ در اینجا مجموعه فازی "متوسط". در مورد ارزشهای مساوی درجه عضویت، نظیر شکل (3)، مجموعه فازی با ارزش محوری بزرگتر انتخاب می‌شود. برای بقیه متغیرهای ورودی نیز وضع به همین منوال است و توابع مثلثی (نظیر شكل 3 و 4) برای تك تك این متغیرها تشكیل می شود.
    پارسیان (شاپرزفا)
    مبنای قانون
    مبنای قانون (Rule-base) دربرگیرنده قوانین تصمیم کارشناسی است که ترجمه و تبدیل متغیرهای ورودی به تنظیمات آمیخته بازاریابی را مدیریت می کند. کار طراحی و ترسیم از متغیرهای ورودی به سمت مدل آمیخته بازاریابی خروجی بر مبنای یک استراتژی کاملا انطباقی است که تغییرات دوره ای در آمیخته بازاریابی را در واکنش به همه پیشرفتهای فعلی، شامل گذر زمان، تحولات در فروش و سود خود و رقیب و تحولات در آمیخته بازاریابی رقیب ایجاد می کند. به علاوه، چنین قوانین تصمیمی برای حصول اطمینان از ثبات و دوام رابطه میان کیفیت محصول و قیمت و سپس هزینه های توزیع با کیفیت و قیمت و بعد از آن هزینه های تبلیغات با کیفیت، قیمت و توزیع ساختارمند شدند. این امر نخست از طریق تعیین کیفیت محصول، مطابق با مؤلفه‌های تأثیرگذار انجام می شود، سپس کیفیت به عنوان یک متغیر ورودی در تعیین تصمیم قیمت اضافه می شود و نظایر آن. در قسمت زیر، قوانین تصمیم کارشناسان شرکت ABC در جداول 1و2 مطرح می شوند.
    نظیر این دو جدول را می توان برای بقیه متغیـرهای ورودی مثل رضایت مشتری هدف، سود هدف و... و تعیین تاثیر آنها بر آمیخته بازاریابی شركت ABC نیز ترسیم كرد.
    پارسیان (شاپرزفا)
    نتیجه گیری
    دستاورد های الگوی منطق فازی برای تعیین آمیخته بازاریابی به شرح زیر است:
    1. توسعه الگویی که ارزشهای متغیرهای ورودی نامطمئن را مدیریت می کند، نظیر پیش بینیها و غیره.
    2. توسعه الگویی که با متغیرهای ورودی مبهم و ناقص نظیر کیفیت، واکنش نهایی و غیره سر و کار دارد.
    3. توسعه الگویی که به شکلی کارا متغیرهای ذهنی نظیر قدرت رقابتی شرکت، سطح رقابت و کیفیت محصول و ترکیبی از آنچه برای فراهم سازی راهکارها یا تصمیمات واقع گرایانه لازم است را مدیریت می کند.
    4. توسعه مدلی که اثر آمیخته ناهمگون متغیر کمی و هم فاکتورهای کیفی را صرفنظر از واحد یا ابعاد چنین متغیرهایی از طریق بیان ارزشهایی چون (بالا، پایین، خیلی قوی و نظایر آن) ارزیابی و ترکیب می کند.

    منابع
    1- اصغرپور، محمدجواد "تصمیم گیریهای چندمعیاره"، نشر دانشگاه تهران، 1383، چاپ سوم
    2- بودجاریف، جرج و ماریا بوجادزیف "منطق فازی و کاربردهای آن در مدیریت"، سیدمحمد حسینی، نشر ایشیق، تهران، 1381، چاپ اول
    3- Tsaur,sheng-Hshivng, Te-Yi Chang & Chang-Hua Yen (2002), "The Evaluation Of Airline service quality by Fazzy MCDM", Tourism managent, Vol 23, pp.107-115
    4- Kahraman, Cengiz,Ufukcebeci (2003), Multicriteria suppliers selection using fuzzy AHP, Logistico & information management, vol 16,pp 382-394
    5- S.Aly, I.Vrana, "Fuzzy expert marketing-mix model", Czech university of Agricultural, Prague, Czech Republic, 2005.pp 69-79
    6- William T.Jackson, "Fuzzy Marketing: Implications for small Business", The university of Texas of the permain Basin, 2002
    7- Vipul Jain,M.K Tiwari and F.T.S Chan, "Evaluation of the supplier perfprmance using an evolutionary fuzzy-based Approach", Journal of manufacturing technology management,2004. VOL 15,PP 735-744.
    • شراره عاضدی تهرانی: كارشناس ارشد مدیریت بازرگانی و كارشناس ارشد حوزه روابط بین الملل بانك اقتصاد نوین

    • صبرا فریدون فر: كارشناس ارشد مدیریت بازرگانی، از دانشگاه آزاد اسلامی، واحد علوم و تحقیقات
    «« در جهان هیچ چیز بهتر از راستی نیست »»

  6. کاربر مقابل از Bauokstoney عزیز به خاطر این پست مفید تشکر کرده است:

    sayman (Sunday 17 July 2011-1)

  7. Top | #4
    پارسیان (شاپرزفا)
    Bauokstoney آنلاین نیست.
    ورود به پروفایل ایشان

    عنوان کاربر
    ناظـر ســایت
    تاریخ عضویت
    Jan 1970
    شماره عضویت
    3
    نوشته ها
    72,809
    میانگین پست در روز
    4.50
    حالت مـن:
    Asabani
    تشکر ها
    1,464
    از این کاربر 18,850 بار در 14,692 ارسال تشکر شده است.

    موضوع پیش فرض ديدگاههای پژوهشی در مديريت ديجيتال

    ديدگاههای پژوهشی در مديريت ديجيتال
    مترجم : حسين عباسی اسفنجانی _ دکتر محمدوزين کريميان
    مدیریت
    چكیده
    امروزه شاید یكی از متداولترین عبارات، عبارت مدیریت دیجیتال است. هدف این مقاله پیشنهاد دیدگاههای پژوهشی برای مدیریت دیجیتال است. به این منظور "مدیریت دیجیتال " به عنوان "مدیریت كسب وكار در اقتصاد دیجیتال" تعریف شده و ویژگیهای اصلی اقتصاد دیجیتال از نظر نیازهای كاركردی مدیریت كسب وكار تحلیل می شود. شبكه، دیجیتال شدن و دانش به عنوان سه مشخصه اصلی اقتصاد دیجیتال مورد توجه قرار گرفته و اثرات آنها بر محصول، فرایند، سازمان، بازار و ساختار صنعت تحلیل شده است. سپس معماری كاركردی مدیریت دیجیتال با استفاده از كاركردهای جدید مورد نیاز كسب وكار و تعدادی از موضوعات جدید پژوهشی مبتنی بر این معماری مورد بحث قرار می گیرند.
    مقدمه
    نوآوریهای فنی در حوزه كامپیوتر و ارتباطات در طول دهه های اخیر امكان تغییرات بنیادی ساختاری در ویژگیها و مشخصه های محصولات و خدمات، ساختار و پویاییهای سازمانی، ساختار و كارآیی بازار و سازمانهای صنعتی را فراهم ساخته است. این اثرات به قدری گسترده و عمیق است كه اكثر افراد چنین تغییراتی را به عنوان یك تغییر پارادیم بنیادی از اقتصاد سنتی به اقتصاد دیجیتال به شمار می آورند.
    بیشتر تلاشهای تحقیقی به موضوعات پژوهشی مرتبط با جنبه های فنی، كاركردی، سازمانی، فرهنگی و ساختاری اقتصاد شبكه‌ای دیجیتال اختصاص یافته است. اما این دیدگاهها به قدری از همدیگر متفاوتند كه یک دید كلی و هماهنگ بر اقتصاد دیجیتال و موضوعات كسب وكار مدیریت وجود ندارد.
    هدف این مقاله ارائه یك دید وسیعتر به موضوعات جدید كسب و كار یا موضوعات مدیریت دیجیتال و پیشنهاد دیدگاههای پژوهشی مختلف برای برخورد با این مسائل و موضوعات است. در این مقاله "اقتصاد اطلاعات" كه تركیبی از همه كالاها و خدمات اطلاعاتی مثل نشریات، سرگرمی، خدمات پژوهشی، حقوقی و بیمه و مانند اینهاست، بخش مهمی از اقتصاد دیجیتال را تشكیل می دهد.

    دیدگاههای پژوهشی مدیریت دیجیتال
    همانطوری که در مقدمه اشاره شد. نگرشهای مختلفی نسبت به اقتصاد دیجیتال وجود دارد که دیدگاههای مختلفی برای مدیریت دیجیتال ارائه می کند. دو نگرش متفاوت در اینجا دارای ارزش هستند. بر اساس نگرش فرایند کارکردی، اقتصاد دیجیتال دارای مکانیزم های خودکار ، دارای عملیات متقابل اجزای مدولار ، مشتری محور، آزاد از حساسیت، زنجیره های تامین جهانی و اجتماعات مجازی است. برعکس، بر اساس نگرش فرایند اجتماعی، اقتصاد دیجیتال یک محصول اجتماعی است. اقتصاد دیجیتال، به شکل ساختمان در حال تکاملی است که با انرژی و تلاشهای جمعی، علاقه مندیها و نوآوریها، نگرشها و ارزشها، در ارتباط است.
    تصور کنید صحت هیچ یك از این دو نگرش که به صورت عملی اثبات نشده باشد ولی چون این نگرش ها دیدگاههای مختلفی برای مدیریت دیجیتال ارائه می کنند، کاملاً مفید هستند. برای مثال، دیدگاه بازار اسمیت، بیلی و برین جلف سون ممکن است نگرشی مربوط به نگرش فرایند کارکردی باشد. در حالی که، دیدگاه اجتماعی- فنی کلینگ و لمب یک نگرش متعلق به نگرش فرایند اجتماعی است که بر اکولوژی در سازمان ها تاکید دارد.
    بر اساس دیدگاه بازار، تغییرات کارایی بازار، تغییرات کانال بازاریابی و ساختار بازار به عنوان نیروهای محرک اصلی برای تغییر محیط جاری کسب وکار به محیط های آتی شناسایی شده اند. به منظور پایداری در محیط های متغیر کسب و کار، کارکردهای کسب وکار بایستی به طور مناسبی با تغییرات بنیادی ساختاری در اقتصاد دیجیتال مطابق باشند. عوامل اصلی تعیین کارآیی بازار، شامل سطوح قیمتها، کشش پذیری قیمت، پراکندگی قیمت و فهرست هزینه است. همچنین فرایند اصلی تغییر ساختاری، فرایند سه مرحله ای واسطه گری متقابل، واسطه زدایی و واسطه گری متقابل مجدد است.
    برعکس، دیدگاههای اجتماعی- فنی بر تطبیق وظایف کسب وکار با فرایند اجتماعی پیاده سازی فناوری اطلاعات، مدیریت دقیق محرکهای سازمانی برای تغییر و در نهایت، بر مدیریت شایسته ماتریس کسب وکار، خدمات، افراد، سابقه فناوری و مکان یابی، تاکید می کنند.
    در مقابل این دیدگاهها، دیدگاه علم محاسبه ای سازمان کارلی(Carley,1999)، نگرش یکپارچه ای را با ترکیب عامل مصنوعی شبیه روبات ها و فناوری اطلاعات هوشمند در شبکه سازمان ها ارائه کرد. دیدگاه او، افراد و سازمانها را در اکولوژی شبکه ها قرار می دهد و با استفاده از دانش مربوط به توزیع عاملها و دانش در طول این شبکه ها، رفتار سازمان را شناسایی و پیش بینی می کند.
    نگرشهای پژوهشی جدید
    دو دیدگاه پژوهشی دیگری برای مدیریت دیجیتال پیشنهاد می شود. یکی نگرش معماری و دیگری نگرش یکپارچه تکاملی است. شکل 1، دیدگاه اولی را نشان می دهد که مهمترین اجزای کارکردی آن، بازاریابی دیجیتال مبتنی بر فناوری اطلاعات، استراتژی مدیریت زنجیره تامین و کسب و کار الکترونیک، نوآوری و خلاقیت، همکاری و سرمایه گذاری مخاطره ای مستقل، تامین مالی مخاطره آمیز و نهایتاً مدیریت ریسک مبتنی بر فناوری اطلاعات است که بر روی زیرساخت شبکه دیجیتال و پایه فناوری اطلاعات قرار گرفته است. اینکه چگونه این کارکردها می توانند با تکیه بر زیرساخت شبکه دیجیتال و پایه فناوری اطلاعات به طور کارآمد به سه هدف شکل گیری صنعت دیجیتال آن لاین، انجام کارهای نوآور، جدید و مخاطره آمیز و نوآوری در بازارهای مالی دست یابند، از دیگر موضوعات مهم پژوهشی است.
    نتیجه گیری
    در این مقاله، دیدگاههای مختلف پژوهشی در زمینه مدیریت دیجیتال مطرح و پیشنهادهایی در تکمیل دیدگاههای موجود نسبت به اقتصاد دیجیتال ارائه شد. نگرش معماری و نگرش یکپارچه ای که پیشنهاد گردید، در شناخت روابط متقابل میان اجزای کارکردی و ساختاری اقتصاد دیجیتال و مدیریت دیجیتال مفید هستند. همچنین، نگرشها به عنوان ابزاری برای تعریف و ارزیابی مسایل و موضوعات پژوهشی آتی مورد استفاده قرار خواهد گرفت. این نگرشها نحوه ایجاد زیرساخت شبکه دیجیتال، نحوه توسعه و اجرای کارآمد استراتژی کسب و کار الکترونیکی مبتنی بر شبکه، نحوه ایجاد و توسعه یکپارچه مکانیزم ارزش آفرینی شبکه کسب و کار و در نهایت، نحوه موفقیت در نوآوری و خلاقیت با استفاده از اطلاعات و فناوری شبکه دیجیتال را در بر می‌گیرند. ترکیب این موضوعات با نگرش های اجتماعی- فنی، نتایج تحقیقاتی ارزشمندی را ارائه خواهند داد.
    «« در جهان هیچ چیز بهتر از راستی نیست »»

  8. کاربر مقابل از Bauokstoney عزیز به خاطر این پست مفید تشکر کرده است:

    sayman (Sunday 17 July 2011-1)

  9. Top | #5
    پارسیان (شاپرزفا)
    Bauokstoney آنلاین نیست.
    ورود به پروفایل ایشان

    عنوان کاربر
    ناظـر ســایت
    تاریخ عضویت
    Jan 1970
    شماره عضویت
    3
    نوشته ها
    72,809
    میانگین پست در روز
    4.50
    حالت مـن:
    Asabani
    تشکر ها
    1,464
    از این کاربر 18,850 بار در 14,692 ارسال تشکر شده است.

    موضوع پیش فرض هفت افسانه درباره مديريت تغيير

    هفت افسانه درباره مديريت تغيير
    مترجم : مهدی يزدان شناس
    مدیریت
    مقدمه
    مدیریت تغییر وظیفه بسیار دشواری است. در این باره واقعیتی غم انگیز وجود دارد و آن اینکه بیشتر تلاشهای مربوط به اعمال تغییرات بنیادی در ابتدا به شکست می انجامد. علل اصلی این ناکامیها، در این نکته نهفته است که اغلب، میزان واقعی مقاومت سازمانی در برابر تغییر به درستی برآورد نمی شود. طرفداران و عاملان تغییر معتقدند که تغییر را می توان مدیریت كرد و این مفروضات منجر به مداخله های نادرستی می شود. اگر پویاییهای تغییر را نمی توان با اطمینان پیش‌بینی و کنترل كرد، پس طرفداران تغییر باید به منظور اداره فرصتهای تغییر، ابتدا به مدیریت خود بپردازند.
    لو گرستنر، سندی ویل و جک ولش دوستداران زیادی در دنیای کسب و کار دارند. این افراد مدیران هوشمندی بودنـــد و در ادبیات مدیریت مطالب زیادی درباره آنها دیده می شود. آی بی ام، در سال 1992 متحمل زیانی حدود 4.5 میلیارد دلار شد. تا اینکه گرستنر جهت گیری شرکت را تغییر داد. متدلوژی تحول شرکت جنرال الکتریک نیز سنتی در تغییر سازمانی شد. از این موفقیتها چنین استنباط می شود که کیمیای تغییر به آسانی به دست می آید.
    با این حال، واقعیت غم انگیز این است که این موفقیتهای سازمانی در عرصه تغییرات بنیادی، استثنائاتی بیش نیستند و نمی توان آنها را به عنوان یک قانون ثابت در نظر گرفت. اینها فقط سردمداران افسانه تغییر هستند و این افسانه را جاودانه کرده اند که تغییر آسان است و بر اساس نسخه های از قبل پیچیده شده، می توان آن را اِعمال کرد. تجربیات مدیران اجرایی نشان می دهد که این رویکردها برای بیشتر سازمانها جوابگو نیست. چرا؟ به نظر می رسد مجموعه ای از افسانه ها و باورهای دروغین و غلط درباره تغییر وجود دارد که بستر ناکامی برنامه های تغییر را مهیا می سازند. شاید، نیازمند رویکرد جدیدی برای درک تغییر باشیم. این مقاله سعی دارد:
    - برخی از مفروضات تلویحی و برخی افسانه های تغییر را بیان كند.
    - تفاوتهای بین تجربیات عملی و افسانه ها را تشریح كند.
    - چند ایده مقدماتی راجع به سایر برنامه ها و مداخله های سازمانی ارائه دهد.
    افسانه 1) مدیریت تغییر سازمانی باعث ایجاد ارزش می شود.
    تغییر سازمانی بی نهایت دشوار است و این واقعیتی ناگوار درباره مدیریت تغییر سازمانی است. تحقیقات در زمینه مدیریت تغییر، نتایج جالبی را نشان نمی‌دهند. در واقع، در بسیاری از تغییرات فرهنگی و سازمانی، مزایای مورد انتظار محقق نمی‌شوند.
    ادبیات موضوع نشان می دهند که حدود 70 درصد برنامه های مدیریت تغییر با شکست مواجه می شوند و تغییرات بنیادی فقط در 30 درصد موارد با موفقیت اجرا می شوند. یک مطالعه تطبیقی در خصوص اقدامات تغییر به این نتیجه رسید که عوامل فرهنگی و انسانی جزء عوامل کلیدی هستند که تلاشهای تغییر را تحلیل می برند.
    به آسانی می توان فهمید که چرا این افسانه وجود دارد. شعارِ «یا تغییر یا مرگ»، پویایی محیطی را نشان می‌دهد که ما را احاطه كرده است. بحث این نیست که سازمانها نباید تغییر کنند. تغییر در یک محیط پویا، کاملاً ضروری است. لیکن بایستی وضعیت خود را در خصوص تغییر و اعمال آن بهبود بخشیم. با این حال، به نظر می رسد که تغییر بخوبی درک نشده، برمبنای مفروضات نادرستی قرار گرفته است و به طور ضعیفی اجرا می شود.
    افسانه 2) می توان بر مقاومت فائق آمد.
    استراتژی های غلبه بر مقاومت، ماهیت، هدف و عمق آن را به درستی درک نکرده اند. مقاومت در برابر تغییر در شکل بی میلی نسبت به تغییر پنهان مانده است واگر با آن مقابله شود مجدداً در پوششی دیگر قرار می گیرد.
    معادله زیر توضیحی ساده درباره چشم انداز تغییر ارائه می دهد:
    Ch= f (D*V*P)>Co
    براساس این معادله، تغییر (Ch) زمانی اتفاق می افتد که نارضایتی از وضعیت موجود (D)، ضربدر چشم انداز تغییر (V)، ضربدر فرایندهای مورد توافق(P) که موانع رسیدن به وضعیت مطلوب را از میان بر می دارند، بزرگ تر از هزینه انجام تغییر (Co) باشد. وضعیت حاصلضرب در معادله فوق به این معنی است که اگر مقدار هریک از سه عامل، صفر باشد تغییر به وقوع نخواهد پیوست.
    با این حال به نظر می رسد تبیین‌های رایج درباره علل موفقیت یا شکست تغییر، به اندازه کافی اهمیت یک عامل ضمنی را در کار لوین درنظر نداشته اند. این عامل نقش پویاییهای اجتماعی و محرکهای مقاومت در برابر تغییر است. لوین به این مطلب تحت عنوان «تعادل نیمه ایستا» اشاره می کند؛ جایی که مقاومت، همان وضعیت موجود است و اگر با آن مقابله شود، سریعاً نیرویی همتای آن ایجاد می‌کند تا تعادل حفظ شود. بنابراین معادله فوق را می توان اینگونه بازنویسی کرد:
    Ch= f (D*V*P*R) > Co
    در معادله فوق، R، مقاومت است. اگر این عامل مقاومت به معادله اضافه شود، مفاهیم دیگری نیز متجلی می شوند. اول، جهت گیری منفی استنباط شده از مقاومت به این معنی است که تغییر اغلب با موانعی همراه است واحتمال نمی‌رود که مقاومت صفر باشد. دوم، چنین بر می‌آید که مقاومت بخشی از ساختار عمیق و جدانشدنی سازمان است. اگر آن را با فشار کنار بزنید، دوباره سرجایش بر می‌گردد. نهایتاً، می توانیم هدف مقاومت را با ارائه عملکرد متداوم و تعادل وضعیت موجود درک كنیم.
    ریشه های مقاومت بسیار عمیق هستند و این امر منجر به بی میلی نسبت به تغییر می شود. هر جا که سعی شود تغییری انجام گیرد، پیامدهای ناخواسته‌ای نیز ممکن است رخ دهد. بنابراین، ابتدا باید مقاومت را شناخت و تفسیر کرد. مقاومت، بخش سایه ای سازمان است که نه می توان آن را نادیده گرفت و نه براحتی بر آن غلبه کرد. درک نادرست این اصل اساسی منجر به شکست پروژه های تغییر می شود. مثال عملی زیر، ماهیت مقاومت در برابر تغییر را به روشنی نشان می دهد:
    شرکت هواپیمایی بریتانیا- دوران باب آیلینگ
    در سال 1996 ، زمانی که باب آیلینگ به عنوان مدیرعامل شرکت انتخاب شد، شرکت سود قبل از مالیات را حدود 474 میلیون پوند اعلام کرد. با این حال، شرکت در حال از دست دادن کسب و کار خود در مقابل سایر شرکتهای هواپیمایی بود. یکی از استراتژی هایی که آیلینگ اعمال کرد، کاهش هزینه ها تا یک میلیارد پوند در طی سه سال بود. مقاومت قابل توجهی از سوی مدیران اجرایی سطوح پایین تر و حتی مشتریان دیده می شد. در سال 1997 مدیریت درگیر دو چالش عمده شد.
    اولی، تلاشی بود که برای تجدید ساختار سیستم پرداخت و اضافه کاری‌ها انجام گرفت. دومی، مربوط به تامین نیرو می‌شد. آیلینگ سعی داشت با اجرای ایده شرکت مجازی، حداقل نیرو را به منظور کاهش هزینه ها در استخدام داشته باشد.
    در هر دوی این موارد، مدیریت موضعی خشک و جبهه ای اتخاذ كرد. خطر اخراج، حذف ارتقای شغلی و حتی پس گرفتن مزایا وجود داشت. یکی از پیامدهای ناخواسته این اقدامات این بود که کارکنان در مقابل مدیریت قرار گرفتند.
    در جولای 1997، 300 خدمه هواپیما سه روز اعتصاب کردند و 2 هزار نفر دیگر به بهانه بیماری به مرخصی رفتند. (حدود 4 برابر بیشتر از میانگین وضعیت نرمال) این اقدامات منجر به اختلالات بزرگی شد. هزینه اعتصاب حدود 125 میلیون پوند برآورد شد. ارزش سهام شرکت به طور مستمر کاهش یافت و در سال 2000 با حدود 200 میلیون پوند زیان مواجه شد. آیلینگ در مارس 2000 استعفا کرد.
    افسانه 3) تغییر همیشگی است.
    «تغییر همیشگی است». این فریادی است که اغلب در سازمانها شنیده می‌شود. این واقعیت ذهنی را نمی توان انکار کرد. با این حال، این ادعا را می توان به طرق گوناگون بازتعریف كرد. اول، تمایز قایل شدن بین تغییر بنیادی و تغییر تدریجی یا بهبود مستمر مفید خواهد بود. بنابراین، با اینکه ممکن است همواره تحولاتی به خاطر تغییرات تدریجی و یا انطباقی وجود داشته باشد، اما نباید آن را با تغییرات بنیادی مخلوط کرد. همانطور که یکی از مدیران ارشد نهاد توسعه بریتانیا بیان می دارد: «من می‌توانم تفاوت بین تغییرات بزرگ را در ابتدای امر و نیز در مرحله پیاده سازی دائمی آن با تغییرات کوچک مشاهده کنم».
    دوم، از نظر تجربی، مطالعات نشان می دهند که تغییرات گسترده و وسیع در سازمانها به طور میانگین، اندک هستند و بندرت رخ می دهند. به جای همیشگی بودن، تغییر خیلی کم اتفاق می افتد.
    تئوری تعادل منقطع، به درک تفاوتهای آشکار بین تجربه و واقعیت کمک می‌کند. این تئوری بیان می دارد که سیستم‌ها در طی تغییرات دوره های تعادل و دوره‌های تغییرات بنیادی تکامل می یابند. ساختارهای عمیقی که راجع به آنها بحث شد، به طور متوالی، دوره‌های طولانی مدتی از ثبات (تعادل) را مهیا می‌کنند، اما این تعادل به وسیله دوره‌های فشرده تغییرات بنیادی، قطع می شود. بنابراین، سیستم‌های سازمانی می توانند خود را با فشارهای حاصله از تغییرات تدریجی کوچک تا زمانی که به آستانه ای مشخص برسند، سازگار كنند. پس از آن تغییری انقلابی رخ می‌دهد. مطالعات تاشمن و رومانلی قویاً بیان می‌دارند که‌:
    - به نظر می رسد تغییر به طور سیستماتیک بعد از پویاییهایی رخ می‌دهد که توسط تعادلی منقطع ارائه می شوند، جایی که دوره های بلند مدت ثبات توسط دوره های سریع و نسبتاً کوتاه مدت تغییر مختل شده و منجر به تغییر جهت گیریهای استراتژیک و تغییر در فرهنگ و رهبری می شوند.
    - تغییر بنیادی، سریع بوده و حیطه تاثیرگذاری آن بسیار گسترده است. نتایج نشان می دهند که تغییر همراه با مجموعه‌ای از مراحل تدریجی، خیلی کم اتفاق می افتد.
    - این تغییرات عمدتاً با تغییرات محیط بیرونی و نیز با تغییر اهداف و مقاصد مدیران ارشد اجرایی همراهند. این چشم انداز از تغییر به تشریح نقش و هدف مقاومت نیز کمک می کند و مقاومت را به عنوان شبکه ای از ساختارهای عمیق از فرهنگ سازمانی، رهبری و سازمان توصیف می کند. این امر، ثبات و تداوم را برای سیستم فراهم می کند که براین اساس سیستم می تواند تغییرات تدریجی را تحمل كند.
    علاوه بر این، تعادل منقطع چنین پیشنهاد می کند که به جای اینکه تغییر همیشگی باشد، بیشتر شامل مجموعه هایی بزرگ از جهش هایی است که پویایی های آنها را عواملی خارج از فرایند تغییر تعیین می کنند. در این راستا، مسئله زمان بسیار مهم است. تغییر وابسته به زمان بوده و شرایط موقعیت در آن بسیار موثر است. هر چند بحث می شود که این متغیرها بندرت در مدل‌های تغییر بررسی می شوند. این مسئله مشخص می کند که در درک ما از تغییر سازمانی شکافهای بسیاری دیده می‌شود.
    تغییر بندرت اتفاق می افتد اما اغلب شوک احساسی نامطلوبی را وارد می سازد و می تواند افراد را به منظور مدیریت آن وادار به اتخاذ استراتژی های تدافعی كند که این به نوبه خود دشواری معضل را بیشتر می کند.
    افسانه 4) تغییر را می توان مدیریت كرد.
    تئوری تعادل منقطع ما را وادار می کند تا مفروضات خود را راجع به مدیریت تغییر مورد بازاندیشی قرار دهیم. مفاهیم اولیه مدیریت تغییر، برنامه ریزی شده و مفروضات آن بر تفکر خطی و عقلایی، ایده آل های انسان گرایانه و شرایط تعادل مبتنی است. در برخی موارد، اینها ابزار مفیدی را ارائه می کنند اما از این مفروضات چنین استنباط می شود که تغییر را می توان مدیریت كرد. برای مثال، استراتژی هایی که وارن بنیس و دیگران در بررسی هایشان از تغییر برنامه ریزی شده مورد بحث قرار داده اند، با این مفروضات شروع می شوند.
    تئـــوری تعادل منقطع بیان می‌دارد که تغیــیر چیزی نیست که بتوان آن را با اطمینـــان مدیریت كرد. نتـایج تغییر می‌توانند غیرمنتظره باشند. این مطلب با بسیاری از اصول تئوری پیچیدگی نیز همراســتاست. بر اساس این تئوری، سازمانهــا و سیستم‌های اجتماعی در شـرایط عـــدم تعادل به دنبال ثبات هستند. هرچند، حتی بدون وجـود دوره‌های بی‌ثباتی، مسائلی همچون بی‌میلی به تغییر و رضایت از وضعیت موجود، ممکن است آنها را قربانی تغییرات محیط كند.
    طرفداران تغییر می توانند تغییر را برانگیزانند، یا حتی در مسیر آن گام بردارند، اما تغییر را نمی توان مدیریت کرد.
    افسانه 5) عامل تغییر، بهترین اقدامات را می داند.
    این فرض خوبی است که بیشتر عاملان تغییر، برنامه های کاری خود را بخوبی می دانند. با این حال، مفرضاتی که رویکردهای سنتی تغییر را تعیین می‌کنند هم از نظر درونی و هم بیرونی، با مشکلاتی همراه می شوند. جایی که پیامدها غیرقابل کنترل و غیرقابل پیش‌بینی‌اند، برای طرفداران تغییر، دانستن بهترین اقدامات نیز بسیار مشکل می‌شود.
    طرفداران تغییر باید بپذیرند که دانای همه چیزدان یا عقل کل نیستند. آنها مجبورند شکفته شدن هزاران گل را در خلال حمایتهای سیستمهای خود سازمان یافته، مشاهد كنند. این مسئله، به معنی نقش متفاوت طرفداران تغییر و نیز استراتژی های مداخله ای است که به کار می گیرند.
    اگر مفروضات مدیریت تغییر، تردید‌آمیز هستند؛ بنابراین، مداخله ها و فنونی که درپی آنها می آیند نیز اقدامات مطمئنی نخواهند بود. دو افسانه پایانی نکاتی راجع به اقداماتی جهت تغییر سازمانی موفق ارائه می کنند.
    افسانه 6) منطق پذیرفته شده این است که مراحلی طی شود.
    ادبیات مدیریت تغییر سعی داشته است كه اصولی هنجاری در خصوص نحوه اعمال تغییر ارائه كند و عمدتاً مراحل کلیدی متعـــددی برای موفقیت تغییر ذکر شده است. تاثیرگذارترین نظریه‌پرداز در این رابطه، جان کوتر است که هشت مرحله را برای تغییر بیان می‌کند. در همین راستا، نویسندگان دیگر نیز مجموعه ای از مراحل مختلف را بیان كرده اند.
    مدل شش بخشی
    شکل شماره 1، عوامل مهمی را برای مدیریت تغییر موفق ارائه می کند:
    مدل تغییر مدلی پویاست و عوامل و عناصر آن با توجه به شرایط و زمان، تاثیرات متقابلی برهم دارند. تغییر در داخل سیستم‌ها، به وسیله خرده سیستم‌های خود سازمان یافته و اهداف رهبری اعمال می‌شود، اما نتیجه غیرقابل پیش بینی است. مدیریت تغییر بیشتر شبیه راندن قایق بادبانی و استفاده از جریان باد و امواج برای هدایت آن است. شما باید یک جهت کلی را در نظر بگیرید، لنگر و پوشش مناسب به همراه داشته باشید و حتی برای تحقق اهداف خود گاهی مسیر حرکت را تغییر دهید. این مورد کاملاً برخلاف یک کشتی اقیانوس پیماست که برای توقف و دور زدن باید چندین مایل را بپیماید. مدل مرحله ای با پویاییهای آشفته و بسیار متغیر تغییر سازگار نیست و رویکردی انعطاف پذیرتر مورد نیاز است.افسانه 7) تغییرات بزرگ مستلزم تغییرات بزرگ است.
    برنامه های بنیادی تغییر به عنوان اقدامات عظیمی معرفی شده اند. شرکتهای مرکوری و هواپیمایی بریتانیا و ویتبرید از جمله شرکتهایی بودند که چنین برنامه هایی را در دهه های 1980 و 1990 آغاز كردند. بااین حال، چنین تغییراتی صرفاً جنبه تشریفاتی داشتند و فاقد معنا و محتوا بودند.
    یکی از تناقضات موجود درباره پویاییهای تغییر این است که اقدامات کوچک نیز می توانند پیامدهای بزرگی را موجب شوند. در مدیریت تغییر این مطلب به عنوان شناخت بخش مهمی از تغییر درنظر گرفته می شود: افرادی که به انجام تغییر تمایل دارند و می توانند بر آن تاثیر گذارند و تغییر را اعمال كنند، در اقلیت هستند، اما تاثیراتی آبشاری و متوالی بر جا می گذارند. مالکم گلدول این مسئله را به عنوان «نقطه راس» مطرح می کند و با بررسی چند مورد مختلف عملی نشان می دهد. در این رابطه سه عامل مهم وجود دارد:
    - وضعیت سرایت کننده بودن: جایی که زمان، محیط و یا بذر یک ایده خوب در یک لحظه آماده رشد می شوند و مانند ویروس برای مبتلا کردن دیگران گسترش می یابند.
    - علتهای کوچک می توانند اثرات بزرگی داشته باشند.
    - این تغییرات در یک لحظه ناگهانی رخ می دهند و در همین رابطه، یک سری مسائل خیلی سریع اتفاق می افتند.
    تحول در شرکت شل
    ریچارد پاسکال نقش کاتالیزور را در یک شرکت نفتی بزرگ به خوبی توصیف می کند. در سال 1996، استیو میلر به هیئت مدیره شرکت شل پیوست. وی مدیر مسئول محصولات جهانی شل بود. در آن هنگام این شرکت پردرد سر، 130 میلیلارد دلار درآمد سالانه داشت و 101 هزار كارمند آن در 130 کشور مختلف از وضع موجود رضایت داشتند.
    تلاشها برای تحول سازمان از طریق یک سری فعالیتهای متداول- ازجمله تجدید ساختار ناخوشایند سازمان- تاثیر چندانی بر تحلیل گران و کارکنان عیبجو نداشت. میلر رویکرد متفاوتی را اتخاذ و سعی کرد تا کاتالیزوری برای تغییر باشد. اول، او 50 در صد از وقت خود را به کار مستقیم با کارکنان خط اول اختصاص داد. وی می خواست فارغ از بروکراسی های کهنه، مستقیماً با سیستم غیررسمی ارتباط داشته باشد. میلر دریافت که برنامه تغییر به دلیل بن بست روابط بین اداره مرکزی و شرکتهای فعال در سایر کشورها، در گل فرو رفته است.
    او تلاشهای متعددی را به کار گرفت، مباحثات و گفتگوهای جدیدی را آغاز و احساس ضرورت تغییر را ایجاد کرد. وی معتقد بود که این تلاشها به نتیجه خوبی منتهی می شود، زیرا افراد در زمینه های کار خود بهتر از هر کس دیگری می دانند که چه اقدامی مورد نیاز است و حمایت شبکه های غیررسمی را نیز برمی انگیزاند. در پایان سال 1997 این اقدامات منجر به بهبود عملکرد شد.
    چالش تغییر نیازمند یک تغییر پارادایمی است
    این مقاله بیان می دارد یکی از عواملی که به تشریح دلایل شکست پروژه های تغییر سازمانی کمک می کند، این است که تغییر سازمانی بر تعدادی افسانه و فرضیه غلط بنا شده است. این افسانه ها و مفروضات بر اساس ایده هایی عقلایی ساخته شده اند که منجر به تفکر خطی و یا تفکر تونل مانند و نیز مجموعه ای از مداخله های برنامه ریزی شده می‌شود. این مقاله تغییری پارادیمی را درباره تفکر در خصوص تغییر پیشنهاد می کند که با توجه به تئوری های تعادلی منقطع و پیچیدگی بنا می شود. این نظریه ها، بصیرت و رهنمودهای بیشتری درباره نقش طرفداران تغییر و مداخله های آنها ارائه می دهند. این مقاله، افسانه‌های موجود درباره تغییر را به چالش می کشاند و پیشنهادهایی برای مطالعات بیشتر ارائه می کند.
    - تغییر بدرستی درک نمی شود و بنابراین ارزشهای حاصله از آن می تواند زایل شود. پویاییهای تغییر بنیادی در یک محیط بسیار متغیر، بر اساس تفکر سیستماتیک و تئوری های پیچیدگی و عدم تعادل بهتر از مدل‌های عقلانیت گرا درک می شود.
    - مقاومت در داخل ساختارهای عمیق سازمان و در لایه های متعددی قرار دارد. مقاومت، تداوم و ثبات را برای سیستم به همراه دارد. البته می تواند بی میلی به تغییر را نیز موجب شود. نمی توان مقاومت را کنار زد. در این صورت از جهاتی دیگر رویه های تدافعی مجدداً به حرکت درخواهند آمد.
    - تغییرات بنیادی بندرت اتفاق می افتند، اما بسیار سریع هستند و به دلیل ناخوشایند بودن، با مقاومت مواجه می شوند و یا در بهترین حالت، آمادگی لازم برای برخورد با آنها ایجاد نمی شود. این مرور کوتاه، بیان می کند که تغییر بیشتر به زمان، محیط و حمایت مدیران ارشد وابسته است.
    - تغییر را نمی توان مدیریت كرد. ممکن است بتوان تغییر را برانگیخت، هدایت و یا در مسیر بادهای تغییر حرکت كرد. حامیان تغییر باید از مهارتهای فردی، انعطاف پذیری و هوش عاطفی لازم به منظور اداره عدم اطمینانها برخوردار باشند.
    - حامیان تغییر باید بتوانند با عدم اطمینانها و ناشناخته ها کار نمایند. به نظر می رسد اگر حامیان تغییر بتوانند خرده سیستمهای خود سازمان یافته و غیررسمی را به عنوان اهرمهای واقعی تغییر، کنترل كنند، آنگاه خواهند توانست به طور موثر و اثربخش فعالیت نمایند.
    - عوامل تغییر چارچوبی از اصلاحِ مداوم، انعطاف پذیری و تحول را شکل می دهند که بایستی در مراحل مختلف تغییر به کار روند.
    - فشارهای بیش از حد می تواند مقاومت را افزایش دهد. مداخله های کوچک منجر به تاثیرات عظیمی خواهند شد.
    منبع:
    JARRETT, M. "THE SEVEN MYTHS OF CHANGE MANAGEMENT", BUSINESS STRATEGY REVIEW, VOL.14, NO.4, 2003
    «« در جهان هیچ چیز بهتر از راستی نیست »»

  10. Top | #6
    پارسیان (شاپرزفا)
    Bauokstoney آنلاین نیست.
    ورود به پروفایل ایشان

    عنوان کاربر
    ناظـر ســایت
    تاریخ عضویت
    Jan 1970
    شماره عضویت
    3
    نوشته ها
    72,809
    میانگین پست در روز
    4.50
    حالت مـن:
    Asabani
    تشکر ها
    1,464
    از این کاربر 18,850 بار در 14,692 ارسال تشکر شده است.

    موضوع پیش فرض برترين ابزارهای مدیریتی در سال 2006

    برترين ابزارهای مدیریتی در سال 2006
    نويسنده : آناهيتا خزاعی _ شادی گلچين فر
    مدیریت
    چكیده
    شركت بین و شركا (BAIN&COMPANY) هر ساله از طریق انجام یك تحقیق پیمایشی جامع، اقدام به ارائه تصویری از میزان به كارگیری و رضایت مدیران از ابزارهای رایج مدیریت در سراسر جهان و در طیف گسترده ای از صنایع و شركتها می‌كند. به دلیل افزایش مداوم تعداد ابزارهای مدیریت و با توجه به این نكته كه این ابزارها با كمی تاخیر در كشور ما نیز مورد استفاده قرار می گیرد، به نظر می رسد دسترسی به اطلاعات و تجربیات موجود در این زمینه می تواند در اتخاذ تصمیمات مدیریتی در این حوزه راهگشا باشد. از این روی نگارندگان بر آن شدند تا با انتشار خلاصه ای از نكات برجسته تحقیق مذكور در سال 2006، بهره‌گیری از نتایج آن را در داخل كشور تسهیل كنند.
    معرفی تحقیق
    اطلاعات مورد استفاده در تحقیق از طریق پرسشنامه ای مشتمل بر 4 بخش زیر جمع آوری شده است:
    میزان به كارگیری ابزارها و تكنیك‌های مدیریتی: در این بخش استفاده از هر یك از ابزارها در سال 2006 در مقایسه با سالهای گذشته و همچنین احتمال استفاده از آن در سال 2007 مورد پرسش قرار گرفته است.
    میزان رضایت از ابزارها و تكنیك‌های مدیریتی: در این بخش میزان رضایت از ابزارهای مورد استفاده در سال 2006 مورد بررسی قرار گرفته است.
    روندهای مدیریتی: در این بخش نیازها و اولویتهای سازمانها از طریق مطرح كردن گزاره هایی در خصوص گرایشهای مدیریتی موجود در سازمانها مورد سؤال قرار گرفته است.
    ویژگیهای جمعیت شناختی: شامل نام، آدرس و اطلاعات مربوط به نوع فعالیت و میزان فروش سازمان.
    در سال 2006 نیز به روال سالهای گذشته، 25 ابزار مدیریتی براساس معیارهای زیر جهت بررسی انتخاب ‌شده‌اند :
    _ مرتبط بودن ابزار با مدیریت ارشد سازمان: ابزارهای برگزیده جهت بررسی در این تحقیق، در حیطه فعالیت مدیران ارشد سازمانها قرار داشته‌اند.
    _ مطرح بودن ابزار در مباحث روز مدیریت: مطالب منتشر شده در مطبوعات تجاری در مورد ابزارها به عنوان شاخصی در خصوص میزان مطرح بودن آنها در مباحث روز مدیریت در نظر گرفته شده است.
    _ قابل اندازه گیری بودن نتایج حاصل از به كارگیری ابزارها.
    ابزارهایی كه در سال 2006 مورد بررسی قرار گرفتند عبارتند از:
    روش ارزیابی متوازن، الگویابی، مهندسی مجدد فرایند كسب و كار، نوآوری مشاركتی، قوم‌شناسی مشتریان،وبلاگ سازمانی، شایستگیهای اصلی، مدیریت ارتباط با مشتریان، بخش بندی مشتریان، ابزارهای استراتژی رشد، مدیریت دانش، مدیریت وفاداری، بیانیه های مأموریت و چشم انداز، (offshoring) فعالیت برون مرزی، شناسه امواج رادیویی(RFID)، برنامه ریزی اقتضایی و سناریو نویسی، شش سیگما، همكاریهای استراتژیك، برنامه ریزی استراتژیك، مدیریت زنجیره تأمین، مدیریت كیفیت جامع، عملیات ناب، ادغام و خرید، برون سپاری، مراكز خدمات مشترك.
    لازم به ذكر است كه ابزارهای، مدیریت بر مبنای فعالیت،برنامه های مدیریت تحول،تجزیه و تحلیل ارزش افزوده اقتصادی، تولید انبوه منطبق با نیازهای مشتریان و الگوهای بهینه سازی قیمت از فهرست ابزارهای مورد مطالعه حذف شده و ابزارهای قوم شناسی مشتریان، وبلاگ سازمانی، عملیات ناب، ادغام و خرید، مراكز خدمات مشترك برای اولین بار در زمره ابزارهای مورد مطالعه قرار گرفته‌اند.
    در نمودار (1) توزیع جغرافیایی پاسخ دهندگان به تفكیك برای سالهای 1993 تا 2006 و سال 2006 نشان داده شده است. چنانكه مشاهده می شود، در مطالعه انجام شده در سال 2006 كشورهای واقع در اروپا و اقیانوسیه،آمریكای جنوبی در مقایسه با سالهای گذشته سهم بیشتری را به خود اختصاص داده اند.

    نتایج حاصل از تحقیق
    نتایج حاصل از پژوهش انجام شده، در سه بخش كلی با عناوین میزان استفاده از ابزارها، میزان رضایت از ابزارها و روندهای مدیریتی ارائه شده است.
    پارسیان (شاپرزفا)
    _ میزان استفاده از ابزارها
    نظر سنجی سال 2006 حاكی از آن است كه هم اكنون مدیران از ابزارهای مدیریتی بیشتری نسبت به آخرین نظر سنجی انجام شده در سال 2004 استفاده می كنند. میانگین میزان استفاده از ابزارها در سال 2006، 15 ابزار بوده است. این افزایش در استفاده از ابزارهای مدیریتی در میان شركتهای كوچك و متوسط نیز گزارش شده است . ولی نكته حائز اهمیت این است كه با وجود استفاده بیشتر از ابزارهای مدیریتی ،میزان رضایت مدیران شركتها از نتایج به دست آمده سیر نزولی داشته و میانگین رضایت از این ابزارها از 3.89 در سال 2004 به 3.75 در سال 2006 كاهش یافته است.
    تحلیلهای انجام شده حاكی از آن است در مواردی كه استفاده از ابزارها به یك رویكرد دائمی در شركتها تبدیل شده است، رضایت مدیران از آنها افزایش یافته است. میزان استفاده از ابزارهای مدیریتی در شركتهای آسیایی بیش از سایر مناطق بوده است. همچنین میزان استفاده از ابزارها براساس صنایع نیز متفاوت بوده است، به طوری كه صنایع تولید كننده كالاهای مصرفی، شیمیایی معدنی، فلزی، بهداشتی و زیست فناوری بیشترین میزان استفاده از ابزار ها را در سراسر دنیا داشته اند. در صنایع تولید كننده سازه های صنعتی و خرده فروشیها كمترین میزان استفاده از ابزارها گزارش شده است.
    نمودار (2) میزان استفاده از ابزارها و تكنیك‌های مدیریتی را در سال 2006 نشان می دهد.
    ابزارهای مدیریت استراتژیك، مدیریت ارتباط با مشتریان و بخش بندی مشتریان به ترتیب سه ابزاری هستند كه بیشترین كاربرد را در سال 2006 داشته اند.
    تغییرات زیر در مقایسه با تحقیقات سالهای پیشین شایان توجه است.
    _ برنامه ریزی استراتژیك و مدیریت ارتباط با مشتریان همچنان جزء پر كاربردترین ابزارها درسال 2006 گزارش شده اند.
    _ ابزارهای مدیریت دانش و برنامه ریزی اقتضایی از رتبه 15 به رتبه 8 ارتقا یافته‌اند.
    _ برون سپاری از رتبه 3 به رتبه 7 تغییر جایگاه داده است.
    _ ابزارهای مدیریت كیفیت جامع، اتحاد استراتژیك و ابزارهای رشد از لیست 10 ابزار برتر خارج شده اند.
    لازم به ذكر است نسبت استفاده از 5 ابزار اول به عنوان پر استفاده‌ترین تكنیك‌های مدیریتی، در مناطق و كشورهای مختلف یكسان بوده است.
    پارسیان (شاپرزفا)
    پیش‌بینی روند استفاده از ابزارها در سال 2007
    به نظر می‌رسد كه رتبه‌بندی ابزارهای مورد استفاده در سال 2007 نیز مشابه نتایج به دست آمده در سال 2006 باشد و تنها تغییرات اندكی به شرح زیر در این خصوص پیش‌بینی شده است:
    ابزار وبلاگ‌های سازمانی، نظام ارزیابی متوازن نوآوری مشاركتی بیشترین تكرار را در میان ابزارهایی كه استفاده از آنها برای اولین بار در برنامه شركتها قرار گرفته است را به خود اختصاص داده اند.
    نمودار (3) پیش‌بینی استفاده از ابزارها را در سال 2007 نشان می‌دهد.
    _ میزان رضایت از ابزارها
    بنا بر نتایج به‌دست آمده سه ابزاری كه بیشترین نمره رضایت را به خود اختصاص داده‌اند، عبارتند از بخش‌بندی مشتریان، برنامه‌ریزی استراتژیك و خرید و ادغام‌. همچنین ابزار وبلاگ‌های سازمانی، شناسه امواج رادیویی و مدیریت وفاداری كمترین میزان رضایت‌مندی را در میان مدیران به خود اختصاص داده‌اند. در ارتباط با نتایج به‌دست آمده در خصوص میزان رضایت از ابزارهای مورد بررسی، نكات زیر حائز توجه است:
    * مدیران در بازارهای با ثبات در مقایسه با بازارهای در حال رشد رضایت كلی بیشتری از ابزارها داشته‌اند.
    * شركتهای بزرگ سطوح بالاتری از رضایت را ابراز داشته‌اند. ( تنها استثنا در این خصوص میزان رضایت از ابزار مدیریت دانش بوده است.)
    * نتایج، حاكی از آن است در مواردی كه به‌كارگیری ابزارها در قالب یك برنامه و تلاش عظیم و گسترده سازمانی صورت گرفته است، رضایت‌مندی حاصل از آن به مراتب از مواردی كه ابزار مورد بررسی به صورت بخشی از یك برنامه محدود مورداستفاده قرار گرفته، بیشتر بوده است.
    * میزان رضایت مدیران تا حد بسیار زیادی مرتبط با امكان اندازه گیری نتایج سودمند حاصل از به كارگیری ابزارها و انتقال نتایج مذكور به مدیریت است. اگر اندازه‌گیری نتایج و میزان سودمندی ابزاری برای سازمانها امكان‌پذیر نباشد، به طور حتم در مدت كوتاهی از سوی سازمانها با عدم استقبال روبرو خواهد شد.
    رضایت از برخی از ابزارها نسبت به تحقیق انجام شده در سال 2004، كاهش محسوسی را نشان می دهد. این ابزارها به شرح زیر می باشند :
    * ابزار شناسه امواج رادیویی از رتبه 11 به رتبه 24
    * ابزار فعالیت برون مرزی از رتبه 7 به رتبه 16
    * مدیریت زنجیره تامین از رتبــه 2 به رتبه 11
    در نمودار (4) میانگین میزان رضایت از ابزارهای مورد بررسی نشان داده شده است.
    _ روندهای مدیریتی
    بر اساس تحلیل نتایج به دست آمده ، موارد زیر بیشترین توجه مدیران را به خود اختصاص داده‌اند.
    تمركز بر نیازها و خواسته‌های مشتریان:
    در تحقیق سال جاری،اغلب مدیران شركتها بر اهمیت تمركز بر نیازها و خواسته های مشتریان تاكید داشته اند. قرار گرفتن ابزارهای مدیریت ارتباط با مشتریان و بخش بندی بازار در زمره پر كاربردترین ابزارها در این سال تاییدی بر این امر است.44 درصد از پاسخ دهندگان بیان كرده اند كه با وجودآگاهی از اهمیت اقدام در جهت افزایش وفاداری مشتریان ، اما شیوه مقرون به صرفه‌ای را برای ارتقای آن نمی شناسند.
    پارسیان (شاپرزفا)
    بهره‌گیری از منابع بیرونی جهت نوآوری:
    نتایج نظرسنجی انجام شده نشان می‌دهد كه مدیران اكثرا ترجیح می دهند از منابع بیرونی برای انجام نوآوری استفاده كنند. 6 مدیر از هر 10 مدیر ابراز داشته‌اند كه با كمك منابع بیرونی حتی رقبا، نوآوری می كنند. همچنین نیمی از مدیران بیان كرده اند كه كار با شركتهای چینی و هندی را برای موفقیت در پنج سال آینده خود ضروری می دانند. رضایت بالای مدیران از ابزار همكاریهای استراتژیك را می توان ناشی از این رویكرد دانست.
    فراسوی كاهش هزینه
    محبوبیت روز افزون ابزارهایی چون مدیریت دانش و برنامه‌ریزی اقتضایی و سناریو نویسی حاكی از آن است كه شركتها در پی آن هستند تا ابزارهای كاهش هزینه مانند مراكز خدمات مشترك و فعالیت برون مرزی را با ابزارهایی كه به منظور تسهیل مدیریت كسب و كارهای جهانی طراحی شده اند، تكمیل كنند. این ابزارها همچنین به شركتها كمك می‌كنند تا خود را برای مواجهه با فرصتها و خطرات جهانی شدن، آماده سازند. به عنوان مثال استفاده از ابزار برنامه‌ریزی اقتضایی و تدوین سناریو پس از حادثه 11 سپتامبر در آمریكا افزایش یافت. این ابزارها همچنین در جهت تقویت فرهنگ سازمانی، كه به عنوان عاملی بسیار تأثیرگذار بر بهبود فرایندها و تصمیمات سازمانی شناخته شده است، مفید هستند.
    تثبیت "ابزارهای قدرت"
    ابزارهایی كه طی 14 سال گذشته همواره از نظر میزان استفاده و رضایت نمراتی بالاتر از میانگین كسب كرده‌اند با عنوان " ابزارهای قدرت" نامیده می‌شوند. این ابزارها عبارتند از برنامه‌ریزی استراتژیك، مدیریت ارتباط با مشتریان و بخش‌بندی مشتریان. این تكنیكها در زمره ابزارهای ارزشمندی هستند كه تقریبا توسط تمامی شركت‌های موفق به كار گرفته می شوند.
    بررسی روندهای مدیریتی شناسایی شده در سال 2006 برخی نكات را برجسته می‌سازد:
    _ مدیران بیش از پیش به اهمیت موضوعات انسانی پی برده اند.
    مدیران برای موفقیت به راهكارهایی فراتر از كاهش هزینه می‌اندیشند. از میان هر 10 مدیر پاسخ‌دهنده، 9 نفر معتقدند كه "فرهنگ هم به اندازه استراتژی مهم است" و 7 نفر بر این باورند كه توجه به محیط زیست در انجام اقدامات و تولید محصولات بخش مهمی از مأموریت سازمان را تشكیل می‌دهد. توجه به مسائل محیط زیست خصوصا" در چین و سایر بازارهای رو به رشد از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است.
    پارسیان (شاپرزفا)
    _ شركتها برای رشد در پی استفاده از منابع خارجی هستند.
    نیمی از پاسخ‌دهندگان اظهار داشته‌اند كه همكاری با چین و هند در 5 سال آینده نقش حیاتی در موفقیت آن‌ها ایفا خواهند كرد. همچنین از میان هر 10 نفر پاسخ‌دهنده 4 نفر معتقدند كه خرید شركتهای خارجی برای تحقق اهداف رشد آنها الزامی است.
    _ مدیران چینی در مقایسه با مدیران در سایر نقاط جهان با اقدامات توسعه‌ای محتاطانه‌تر برخورد می‌كنند.
    مدیران شركتهای چینی بیش از هر نقطه دیگری در دنیا در پی آهسته‌تر كردن حركت اقتصادی خود هستند. این امر ممكن است شركتهایی را كه برای رشد چشم به هند و چین دارند، با چالشهایی مواجه سازد.
    _ نوآوری همچنان در اولویت قرار دارد.
    از هر 10 مدیر، 8 نفر معتقدند كه نوآوری بیش از كاهش هزینه در موفقیت بلند مدت شركت مؤثر خواهد بود. همچنین اكثریت مدیران معتقد بوده‌اند كه از طریق همكاری با عوامل خارجی و حتی رقبا قادر خواهند بود، نوآوری را به صورت قابل ملاحظه‌ای تسریع كنند.
    _ مدیران همچنان سرمایه‌گذاری در فناوری اطلاعات را سودآور می‌دانند.
    از هر 10 مدیر، 9 نفر اظهار داشته‌اند كه فناوری اطلاعات می‌تواند منبع بسیار خوبی برای كسب مزیت رقابتی برای شركتها باشد. اكثریت مدیران معتقد بوده‌اندكه آنها به صورت هوشمندانه‌ای در زمینه تكنولوژی اطلاعات سرمایه‌گذاری كرده اند. این در حالی است كه تنها 3 نفر از میان هر 10 پاسخ‌دهنده، اظهار داشته‌اند كه نتایج مورد انتظار آنها از سرمایه‌گذاری‌های انجام شده در زمینه فناوری اطلاعات محقق نشده است.

    نتیجه گیری
    با مطالعه روند به كارگیری و رضایت از ابزارهای مدیریتی، می توان این ابزارها را به چهار دسته زیر تقسیم كرد:
    1. ابزارهایی كه به تازگی یا برای اولین بار معرفی و به كار گرفته شده اندو معمولا میزان رضایت و استفاده كمی دارند.
    2. ابزارهایی كه میزان استفاده بالایی دارند ولی رضایت از نتایج آنها كم است.
    3. ابزارهایی كه در موارد محدودی مورد استفاده قرار می گیرند، ولی رضایت از آنها زیاد است.
    4. ابزارهایی كه میزان رضایت و استفاده از آنها زیاد است.
    به طور معمول ابزارهای مدیریتی ابتدا در گروه اول قرار می گیرند. تحقیق انجام شده در سال گذشته نشان می دهد كه ابزارهایی مانند وبلاگ سازمانی، شناسه امواج رادیویی ، قوم شناسی مشتریان، مدیریت وفاداری و مراكز خدماتی مشترك تقریبا همگی در این گروه قرار داشته اند.این ابزارها پس از طی مدت زمانی، چهار مسیر را به شرح زیر پیش رو دارند :
    نتایج به كارگیری این ابزارها نامناسب و بد گزارش می شود. در نتیجه این ابزارها به تدریج از صحنه ابزارهای مدیریتی خارج می شوند.
    به كارگیری ابزارها نتایج خوبی را در پی دارد. اما این ابزارها برای بخش خاصی از بازار تعریف می شوند و تبدیل به ابزارهایی با بازار خاص خواهند شد، مانند ابزار ادغام و خرید
    استفاده از این ابزارها به دلیل نیاز به آنها افزایش می یابد ولی نتایج به كارگیری این ابزارها، رضایت‌بخش نبوده و در نتیجه ابزارهای مذكور ناركارآمد تلقی می شوند.از این جمله می توان به ابزار مدیریت دانش اشاره كرد.
    استفاده از این ابزارها نتایج خوبی را به همراه دارد، درنتیجه میزان استفاده و رضایت از این ابزارها به صورت مداوم افزایش می یابد .از این ابزار ها به عنوان " ابزار قدرت" سازمانی یاد می شود.ابزارهای مدیریت استراتژیك ،مدیریت ارتباط با مشتریان و بخش بندی بازار از جمله این ابزارها هستند.

    منبع

    Management Tools Surveys ,Darrell Rigby, Bilodeau Barbara, Bain & Company 2007
    «« در جهان هیچ چیز بهتر از راستی نیست »»

  11. Top | #7
    پارسیان (شاپرزفا)
    Bauokstoney آنلاین نیست.
    ورود به پروفایل ایشان

    عنوان کاربر
    ناظـر ســایت
    تاریخ عضویت
    Jan 1970
    شماره عضویت
    3
    نوشته ها
    72,809
    میانگین پست در روز
    4.50
    حالت مـن:
    Asabani
    تشکر ها
    1,464
    از این کاربر 18,850 بار در 14,692 ارسال تشکر شده است.

    موضوع پیش فرض کاربردهای علم عصب شناسی در مديريت تغيير

    کاربردهای علم عصب شناسی در مديريت تغيير
    نويسنده : سيد حسين رضوی - شيده سادات هاشمی
    مدیریت
    چكیده
    در دنیای رقابتی و پر تغییر امروزی، ضرورت تغییرات سریع سازمانی یکی از شرایط اساسی موفقیت است. با این وجود سرعت این تغییرات، به دلیل مقاومت کارکنان سازمان ها در برابر تغییر كافی نیست و بسیاری از سازمان ها در چنین مواقعی دچار مشکلات بسیاری شده اند. یافته های اخیر علم عصب شناسی درباره مغز انسان و عملکردهای آن، چگونگی ایجاد یک تغییر سازمانی موفق را نشان می دهد. در این مقاله سعی داریم بر اساس یافته های اخیر، راهکارهایی در خصوص چگونگی مدیریت موفق تغییرات سازمانی ارائه كنیم.

    مقدمه
    سوالی که مطرح می شود این است که چگونه می توان در روش کار و رفتار كاركنان یک سازمان تغییر ایجاد كرد؟ در طی دو دهه گذشته محققان با مطالعه بر روی مغز انسان و فرایندهای آن به اطلاعات جدیدتر و دقیقتری در رابطه با طبیعت انسان و تغییر رفتارهای ناشی از یکپارچگی و یکنواختی روانی او و اثرات علم عصب شناسی در این زمینه دست یافته اند. در این زمینه پیشرفت علوم عصب شناسی و امکان تحلیل دقیق فرایندهای مغزی از طریق تکنولوژی های پیشرفته ای چون موج نگاری عددی مغز و تصویربرداری کارکردی نوسانات مغناطیس (FMRI) و تصویربرداری انتشار ذرات (PET) امکان مطالعات دقیق تر را برای محققان فراهم آورده است. این یافته ها حاکی از آن است که مغز انسان در برابر تغییرات واکنشهایی از خود نشان می دهد که این امر یکی از دلایل مقاومت در برابر تغییرات است. در این مقاله با توجه به یافته های دانشمندان علم اعصاب، به بررسی شش برداشت زیر در زمینه مدیریت تغییرات سازمانی خواهیم پرداخت و در نهایت پیشنهادها و راهکارهایی برای مواجهه با این مسائل و مدیریت موثر تغییرات سازمانی ارائه خواهیم داد.
    1. ایجاد تغییر دشوار است.
    2. رفتارگرایی موثر نیست.
    3. اهمیت زیادی به انسان گرایی داده شده است.
    4. تمرکز، قدرت است.
    5. انتظارات واقعیت را شکل می دهند.
    6. میزان توجه افراد به مسائل، هویت آنان را شکل می دهد.

    مدیریت بر تغییرات از طریق یافته های علم عصب شناسی
    همانطور که بیان شد، سازمانها برای بقا در بازار رقابتی و پر تغییر امروز نیاز به تغییرات مستمر در سیاستها و روش کار خود دارند و از طرفی اصولاّ افراد در برابر تغییرات از خود مقاومت نشان می دهند. در این بخش بر اساس یافته های علم عصب شناسی به بررسی شش برداشت در زمینه تغییرات سازمانی خواهیم پرداخت.
    1. ایجاد تغییر دشوار است: سوالی که بسیاری از مدیران با آن مواجهند این است که "چرا حتی زمانی که تغییر به نفع افراد است در برابر آن مقاومت می کنند؟". اصولاً تغییر روش کاری افراد بسیار دشوارتر از تصور است. تحقیقات اخیر در زمینه علم اعصاب، دلایلی را در رابطه با اینکه چرا ایجاد تغییر دشوار است، نشان می دهند. دلیل اول در رابطه با طبیعت حافظه انسان و ارتباط آن با آگاهی هوشیارانه افراد است. زمانی که افراد با مسائل جدیدی مواجه می شوند، اصولاً فعالیت حافظه کاری _ فضای نگهداری مغز که انتظارات و عقاید در ابتدا با سایر اطلاعات مقایسه می شوند_ به حداکثر می رسد. وقتی شما محصول جدیدی را در قفسه یک فروشگاه می بینید و مزایای آن را با محصولی که در اغلب اوقات از آن استفاده کرده اید، مقایسه می كنید، این حافظه کاری شما است که اطلاعات جدید را دریافت می كند و آن را با اطلاعات قبلی انطباق می دهد. این نوع از حافظه قشر جلوی پیشانی را فعال می سازد که این بخش انرژی زیادی را در خود ذخیره ساخته است.
    از طرف دیگر گره های قاعده ای مغز در ارتباط با فعالیتهای معمول و روزمره، نظیر قرار دادن یک محصول خریداری شده در چرخ دستی یک فروشگاه بدون نیاز به تفکر و استفاده از حافظه قبلی، است. این بخش از مغز نزدیک هسته قرار دارد و مدارهای عصبی مربوط به عادات بلند مدت و دیرینه در آنها شکل می گیرند و نگهداری می‌شوند. کارکرد این بخش به انرژی کمتری در مقایسه با حافظه کاری نیاز دارد؛ زیرا این بخش به طور مشابه میان رفتارهای ساده که از طریق آموزش و تجربه در گره های مغزی شکل گرفته اند، ارتباط برقرار می کند. این گره های مغزی می توانند بدون نیاز به تفکر آگاهانه تا حد زیادی کار کنند، ولی حافظه کاری به آسانی موجب خستگی انسان می‌شود و تنها مقدار محدودی اطلاعات را به صورت همزمان نگهداری می كند. بنابر این هر فعالیتی که به صورت مکرر انجام پذیرد ( تا جایی که به یک عادت تبدیل شود‌) گرایش به انتقال در گره های قاعده ای، مرکز عادات مغز، دارد. این امر باعث آزاد شدن منابع عملکردی قشر جلوی پیشانی می‌شود.
    دومین دلیل سخت بودن تغییر به اصول کارکردی مغز مربوط می شود. مغز انسان از ظرفیت بالایی برای شناسایی آنچه دانشمندان علم اعصاب "خطا" می نامند، برخوردار است. خطا را می توان به صورت تفاوت درک شده میان انتظارات و واقعیت تعریف كرد. زمانی که بین انتظارات و وعده‌های داده شده به انسان و آنچه دریافت می دارد، اختلاف وجود داشته باشد، مغز انسان از خود علائم بسیار قوی منتشر می كند که مقدار زیادی انرژی مصرف می کنند. این علائم در تکنولوژی تصویربرداری به صورت تشعشع خیره کننده نور نشان داده می شود. ادموند رولز در دهه 1980 با مطالعه بر روی میمونها در دانشگاه آکسفورد، این موضوع را ثابت كرد. او متوجه شد که بروز خطا در محیط موجب ایجاد انفجارات شدید در شبکه عصبی می شود که بسیار قوی تر از انفجارهای ناشی از وقایع معمولی است. این علائم خطا توسط بخشی از مغز تولید می شود که قشر پیشین حلقه ای نام دارد. این بخش در بالای مردمک چشم قرار داشته و ارتباط نزدیکی با مدار درک ترس مغز دارد که در ساختاری باعنوان هسته بادامی قرار گرفته است. هسته بادامی و قشر پیشین حلقه ای از جمله قدیمی ترین بخشهای مغز پستانداران هستند که در بقایای موجودات تاریخی مشاهده می شوند. وقتی این بخشهای مغز فعال می شوند، انرژی سوخت و ساز را از قشر پیشین دور می کنند که منجر به افزایش فعالیت ذهنی می شود. قشر پیشین بویژه در انسان بسیار کامل است و در کلیه پستانداران وجود ندارد. با توجه به این موضوع علائم تشخیص خطا موجب احساسی و غیر ارادی عمل کردن انسان می شود.
    2. رفتارگرایی موثر نیست. بسیاری از مدل های موجود برای تغییر در رفتار کارکنان بر گرفته از رشته ای تحت عنوان رفتارگرایی است. این رشته در دهه 1930 توسط واتسون پایه گذاری و توسط اسکینر توسعه یافت. این مکتب تاثیر بسیاری از نظریه مشهور پاسخ وضعی ایوان پاولف پذیرفت. پاولف با آزمایشهایی که بر روی یک سگ انجام داد، با ارتباط دادن صدای یک زنگ با دادن گوشت به سگ، مقدار بزاق ترشح شده را اندازه گیری و مشاهده كرد که ترشح بزاق سگ نسبت به صدای زنگ شرطی شده است. این یافته وی پایه و اساس نظریه های رفتاری یادگیری شد. رفتارگرایان سپس این مشاهدات را به مردم تعمیم دادند و رویکردی برای تغییر پایه گذاری كردند. مطابق این نظریه، برای هر یک از افراد مجموعه ای از مشوقها وجود دارد که بهترین انگیزاننده برای آنهاست. با فراهم نمودن مشوقهای صحیح، تغییرات مطلوب به وقوع خواهد پیوست و چنانچه تغییر ایجاد نشود، باید ترکیب مشوقها را تعدیل و تنظیم كرد.
    شواهد بسیاری بر اساس تحقیقات بالینی و مشاهدات كاری در دسترس است كه نشان می دهند تغییرات مبتنی بر تشویق و تنبیه در طولانی مدت به ندرت موفق می شوند. برای مثال وقتی فردی هر روز دیر به سر كار می آید ممكن است توسط مدیر توبیخ شود. این عمل ممكن است در كوتاه مدت ثمربخش باشد، اما تنبیه در طولانی مدت باعث عدم تمركز فرد بر روی كار شده و در نتیجه مشكلات اولیه مجدداً پدیدار می شود. ممكن است مدیر دیگر، روش دیگری را در پیش گیرد و به تشویق افراد وقت شناس بپردازد. این وضعیت منجر به تشویش و نگرانی افرادی كه دیر سر كار می آیند می شود و الگوهای عصبی را دچار مشكلات عادتی می كند. با وجود كلیه شواهدی كه نشانگر ناكارآمد بودن این روش است، مدل رفتارگرایان همچنان الگوی غالب در بسیاری از سازمانهاست و به منظور ایجاد تغییرات توسط مدیران به كار گرفته می شود.
    3. اهمیت زیادی به انسان گرایی داده شده است. مكتب دیگری كه پس از رفتارگرایی در علم روانشناسی به وجود آمد، مكتب انسان گرایی در دهه 1950 و 1960 بود. این مكتب كه تحت عنوان شخص محوری نیز نامیده می شود، بر گرفته از افكار اندیشمندانی چون كارل راجرز و آبراهام مازلو است. این مكتب معتقد است كه عزت نفس، نیازهای عاطفی و ارزشها عاملی برای ایجاد تغییر می‌باشند. مدل عمومی روانشناسان انسان گرا مبتنی بر كمك به افراد جهت دسترسی به توانایی های بالقوه خویش از طریق خود شكوفایی ( بارور شدن ظرفیتها و آرزوهای پنهانی ) است. با معرفی این مكتب مشاوران روانشناسی روش تشویق و تنبیه را كنار گذاشتند و بر همدلی و تلقین مثبت تمركز كردند. آنها به مسائل افراد گوش می دادند و سعی بر درك و ارائه راه حلی جامع برای آنها داشتند. رویكرد شخص محوری به صورت نظری روش موثری برای یافتن یك راه حل اثربخش برای حل مشكلات است، اما به ندرت زمان كافی برای انجام این فرایند در بین تمام كاركنان وجود دارد و نمی توان رسیدن به نتیجه مطلوب را تضمین كرد.
    خود شكوفایی می تواند رهبری افراد برای انجام وظایف خویش را ساده تر كند. همچنین رویكرد انسان گرایی در عمل تاكید بر متقاعد سازی ( متقاعد ساختن كاركنان به انجام كار ) دارد. هدف ضمنی این کار، افزایش مشاركت كاركنان بر اساس اعتماد و سازگاری متقابل و در نهایت متقاعد كردن آنها نسبت به ارزش یك تغییر است. راهنماهای آموزشی مدیریت عملکرد اغلب مدیران را تشویق به ارائه بازخوردهای سازنده عملکردی در ارزیابیهای سالانه می كند. این امر در واقع اشاره به این سخن دارد که "محترمانه به افراد بگویید آنها چه کار اشتباهی انجام می دهند". تفکری که به وسیله انسان گرایان ارائه شده است، دارای مکانیسمی شبیه به رفتارگرایان است. این رویکرد چنین فرض می كند که اگر افراد اطلاعات صحیحی در مورد کارهای اشتباه خود دریافت كنند و مشوقهای صحیح نیز برقرار باشند، آنها به طور خودکار تغییر خواهند یافت.
    با این نگرش مغز انسان می تواند نظیر یک کودک 2 ساله عمل كند: به او بگویید چه کاری انجام دهد تا خود را اصلاح کند. اگرچه این قاعده تا حدودی اشاره به قانون تعادل حیاتی ( حرکت طبیعی هر ساختار به سوی تعادل و اجتناب از تغییر ) دارد، با این وجود این مسئله نشانگر این حقیقت است که مغز انسان یک جزء الگوساز با جهت‌گیری ذاتی به سوی ایجاد ارتباطات جدید است. وقتی افراد خودشان مسئله ای را حل می کنند، مغز مقدار زیادی هورمون های انتقال دهنده عصبی نظیر آدرنالین ترشح می كند. این قانون یک مبنای علمی برای برخی الگوهای هدایت و رهبری ایجاد كرده است. رهبران اثربخش بیشتر از اینکه بر ابلاغ و ارائه راه حلها بیاندیشند، از طریق ایجاد و طرح پرسشهای مقتضی و حمایت از کارکنان سعی در ارائه و اجرای راه حلها توسط خود کارکنان دارند.
    توانایی تغییر رفتار از طریق ایجاد سوال به نظریات سقراط در این زمینه باز می گردد. با این وجود زمانی که روش سقراط توسط یک مقام مسئول در جهت قانع کردن افراد برای قبول یک راه حل خاص و از پیش تعیین شده به کار گرفته شود، نتیجه معکوس داده و مطلوب نخواهد بود.
    4. تمرکز، قدرت است. برخی از بزرگترین دستاوردهای علمی و صنعتی از ترکیب شدن زمینه های علمی جداگانه به وجود آمده اند. به عنوان مثال وقتی دو رشته الکتریسیته و مغناطیس با هم ادغام شدند، رشته الکترومغناطیس به وجود آمد که با این رشته انسان موفق به تولید موتورهای الکتریک و ژنراتور شد که هر کدام از آنها تاثیرات شگرفی بر صنایع گوناگون داشتند. با توجه به این مطلب، برای درک چگونگی هدایت بهتر تغییرات سازمانی، ما به مقایسه و مقابله بین دو رشته عصب شناسی و فیزیک جدید می پردازیم.
    سلول های عصبی در بدن انسان از طریق نوعی علائم الکتروشیمیایی با یکدیگر ارتباط برقرار می سازند که این علائم از طریق جابه‌جایی یون هایی نظیر سدیم، پتاسیم و کلسیم هدایت می شوند. این یون ها از طریق کانال هایی در درون مغز انتقال می یابند که در باریک ترین نقاط کمی بیشتر از یون ها پهنا دارند. این نشان می دهد که مغز یک محیط کوانتومی است. یکی از این قوانین اثر تمرکز کوانتوم (QZE) است. این اثر در سال 1977 توسط یک فیزیکدان به نام جورج سودارشان در دانشگاه تگزاس در شهر آئوستین ارائه شد و توسط آزمایشهای متعدد دیگر مورد تائید قرار گرفت. اثر تمرکز اشاره به اثر مشاهده‌گر کوانتوم دارد که بر اساس آن رفتار و موقعیت هر موجودیت اتمی، نظیر یک اتم، الکترون یا یون زمانی که در حال مشاهده باشد، تغییر می یابد. این موضوع در واقع بر گرفته از طبیعت احتمالی این موجودیتهاست. قوانین کوانتوم که رفتار مشاهده شده ذرات اتمی و کلیه سیستم های بزرگتر که توسط این اجزا ساخته شده اند را پوشش می دهد، تحت عنوان امواج احتمالات بیان می شوند که با شیوه‌های گوناگون توسط مشاهدات انجام شده بر روی سیستم ها تحت تاثیر قرار گرفته‌اند. در اثر تمرکز، زمانی که هر سیستمی با سرعت کافی و به صورت تکراری مورد مشاهده قرار گیرد، نرخ تغییرات آن سیستم کاهش خواهد یافت. در مقاله ای که سال 2005 توسط هنری استاپ و جفری شوارتز منتشر شد، آنها بین اثر تمرکز و آنچه در صورت توجه نزدیک به یک تجربه ذهنی اتفاق می افتد، ارتباط برقرار کردند. با توجه به علم عصب شناسی، اثر تمرکز بیان می دارد که عمل ذهنی تمرکز کردن، باعث ایستا شدن مدارات مغزی مرتبط می شود. با توجه به تجربیات ذهنی شما، چنانچه یک فکر، بینش، یک تصویر در ذهن، یا یک ترس ذهن شما را به خود مشغول سازد، مغز شما را در رابطه با آن تجربه فعال می‌سازد. با گذشت زمان، توجه کافی به هر ارتباط مغزی، مدارات مربوط را به طور خود خواسته فعال می سازد. درنهایت این مدارات نه تنها ارتباطات شیمیایی را برقرار می سازند، بلکه موجب تغییرات فیزیکی و پایدار در ساختار مغز می شوند.
    دانشمندان شناختی ( یکی از مکاتب روانشناسی ) برای سالیان طولانی معتقد بودند که مغز قادر به ایجاد تغییرات مشخص داخلی در پاسخ به تغییرات محیطی است. امروزه علاوه بر موضوع فوق می دانیم که تمرکز افراد بر روی مسائل می تواند زمینه تغییر در مغز را فراهم آورد و بنابراین می توان چنین بیان نمود که قدرت در تمرکز است. توجه مستمر باعث تغییر شکل الگوهای مغزی می شود. بر اساس این موضوع می توان چنین بیان داشت: افرادی که هر روز بر روی یک موضوع خاص تمرین دارند، از طریق مجموعه ای از ارتباطات ذهنی، به طور متفاوتی نسبت به سایر افرادی که چنین تمریناتی ندارند، فکر می کنند. در زمینه کسب و کار، افراد حرفه ای در زمینه های مختلف، نظیر مالی، عملیات تولید، قانونی، تحقیق و توسعه، بازاریابی، طراحی و منابع انسانی، دارای تفاوتهای فیزیولوژیک نسبت به دیگران هستند که باعث نگرش متفاوت آنها به مسائل مختلف می شود.

    5. انتظارات واقعیت را شکل می دهند. دانشمندان شناختی دریافته اند که ذهنیت ها، نظریه ها، انتظارات و گرایشهای افراد، نقش بسیار مهمی در ادراک افراد ایفا می نماید. این مسئله بخوبی توسط اثر دارونما ( تلقین ) نشان داده می شود. بنابر یافته های این دانشمندان، با وجود اینکه برای بسیاری از مراجعان مراکز درمانی تنها از یک قرص بی اثر شکر استفاده كرده است، به طور منظم احساس بهبودی و کاهش درد كرده اند. مطالعه ای در سال 2005 توسط رابرت سی کوئهیل و دیگران نشان داد که "انتظار کاهش درد باعث کاهش میزان درد ( به میزان 28.4% ) می شود که ناشی از مقدار معینی از هورمون ضد درد مورفین است". دونالد پرایز از دانشگاه فلوریدا نشان داد که انتظارات ذهنی از تسکین درد باعث تغییر در احساس درد می شود. عمقی ترین مراکز درد در مغز تغییرات نظام یافته ای در راستای میزان درد تجربه شده از خود نشان می دهند. دو تن از محققان به نامهای پرایز و شوهارتز اخیراً مطالعاتی در زمینه تشریح این یافته ها بر اساس اثر تمرکز کوانتوم انجام داده اند. انتظار مغز از تسکین درد باعث تمرکز توجه فرد بر تجربه تسکین درد می شود، به طوری که مدارات تسکین درد مغز فعال و باعث کاهش احساس درد می شود.
    این حقیقت که انتظارات آگاهانه یا بر گرفته از گذشته ما نقش مهمی در ادراکات دارند، کاربردهای بسیاری دارد. دو نفر که در یک مرکز تلفن خدمات مشتریان کار می کنند، می توانند ذهنیت متفاوتی درباره مشتریان مشابه در ذهن داشته باشند. یکی از آنها مشتریان را به صورت کودکان مزاحم در نظر می گیرد و تنها به شکایات آنها گوش می دهد و به دنبال آرام کردن آنهاست. کارمند دیگر مشتریان را به صورت افرادی حرفه ای، با هوش و پر کار در نظر می گیرد و به شکایات آنها به عنوان پیشنهادهای ارزشمند برای بهبود گوش می دهد. با توجه به این موضوع یک مدیر چگونه می تواند تغییرات را تسهیل كند؟ با توجه به تاثیر ذهنیت بر عملکرد افراد، یک راه برای شروع این است که افراد موضوع تغییر را در ذهن مرور كنند. ایجاد تغییرات اساسی در رفتار افراد مستلزم تغییر در ذهنیت افراد است. برای ایجاد تغییر در افراد باید انگیزه کافی را در آنها ایجاد كرد تا انتظارات و حالات خود را سریعتر و عمیقتر از حالت عادی تغییر دهند. در تحقیقاتی که اخیراً توسط مارک یانگ بیمن و سایرین انجام شده است، از تکنولوژی های تصویر برداری مغزی نظیر برای مطالعه روی فرایند ادراك استفاده شده است. یکی از نتایج این تحقیق نشان می دهد که فرایند ادراك باعث ایجاد نوساناتی با تناوب 40 هرتز در مغز می شود. این نوسانات قادر به ایجاد ارتباط بین قسمتهای مختلف مغز هستند. در مطالعه دیگری مشاهده شده است که در این حالت، برآمدگیهای چین خورده گیجگاهی در قسمت فوقانی سمت راست مغز فعال می شوند. فعالیتهای این بخش از مغز شامل دریافت و پردازش موسیقی، روابط ساختاری و فضایی و دیگر جنبه های پیچیده محیطی است. این یافته‌ها نشان می دهند که در فرایند ادراك، مجموعه ای پیچیده از ارتباطات جدید به وجود می آید. این ارتباطات دارای پتانسیلی برای تقویت منابع مغزی و غلبه بر مقاومت مغز در برابر تغییر هستند. اما برای رسیدن به این نتایج و با در نظر گرفتن محدودیت حافظه کاری مغز، ما نیازمند یک تلاش سنجیده، جهت جا انداختن یک بینش با توجه کافی به آن هستیم.
    این موضوع نشان می دهد که چرا به منظور موفقیت در برنامه های تغییر، کارکنان باید آن را درونی كنند. منشی خط تلفن که مشتریان را به صورت کودکان مزاحم در نظر می گیرد، بدون مرور و بازنگری در بینش خود نمی تواند ذهنیت خود را نسبت به مشتریان تغییر دهد. رهبرانی که می خواهند روش فکر و رفتار کارکنان خود را تغییر دهند باید چگونگی درک، تشویق و تعمیق بینش تیم های خود را بیاموزند.
    6. میزان توجه افراد، شخصیت آنها را شکل می دهد. اگر می خواهیم بینش افراد تاثیر مثبتی بر عملكرد آنها داشته باشد، باید این بینش درون آنها ایجاد شده باشد نه اینكه به عنوان نتیجه پایانی یك كار به آنها رسیده باشد. این موضوع به چند دلیل صحیح است. اولاً درگیر بودن افراد در فرایند درك یك موضوع و تبدیل آن به بینش باعث می‌شود تا میزان هورمون هایی نظیر آدرنالین در انسان افزایش یابد. بنابر این فرایند درك و تعمیق بینش یك تجربه مثبت و انرژی زا برای افراد است. این افزایش انرژی می‌تواند بر روی تسهیل كردن تغییرات متمركز شود. این نیرو می‌تواند به مقابله با نیروهای درونی ( و بیرونی )، نظیر احساس ترس در هسته‌های بادامی، كه منجر به مقاومت در برابر تغییر می شوند، كمك كند.
    ثانیاً، شبكه های عصبی لحظه به لحظه تحت تاثیر ژن ها، تجارب و الگوهای متفاوتی هستند كه مورد توجه افراد قرار می گیرد. اگرچه كلیه افراد دارای برخی عملكردهای مشابه هستند، بنابراین هر فردی ساختار مغزی منحصر به فردی دارد. با توجه به پیچیدگی و منحصر به فرد بودن ساختار مغزی انسان، در این مقاله نمی توان درباره چگونگی تغییر در تفكر افراد بحث كرد. با این وجود كمك به افراد در شناسایی استعدادها و تواناییهای درونی‌شان بسیار كارا و اثربخش خواهد بود. انجام این كار به خویشتن نگری نیاز دارد. آدام اسمیت در اثر برجسته خود، نظریه احساسات معنوی، این موضوع را به صورت "تماشاگران درونی رفتار" معرفی می كند.
    اصطلاح میزان توجه بیشتر برای تعریف میزان توجه صرف شده بر روی یک تجربه ذهنی در یک زمان خاص به کار می رود. تمرکز بیشتر بر روی یک ایده یا تجربه ذهنی نشانگر توجه بیشتر به آن است. در واژگان فیزیک کوانتوم، میزان توجه موجب فعال شدن اثر تمرکز شده و باعث می شود تا مدارات جدید مغزی تثبیت و توسعه یابند. با صرف توجه کافی، افکار و اعمال مغزی انسان بخشی جدایی ناپذیر از شخصیت او می شوند: او کیست، چگونه دنیا را درک می کند و مغز او چگونه فعالیت می کند؟ دانشمندان علم اعصاب از اصطلاح شکل پذیری خود خواسته اعصاب برای توصیف این موضوع استفاده می کنند. شاید شما تجربه رفتن به یک برنامه آموزشی و آشنایی با شیوه های نوین تفکر را داشته باشید، ولی پس از مدتی نتوانید این شیوه ها را به یاد آورید. سوالی که مطرح می شود این است که آیا ایده های مطرح شده در کلاس مناسب نبوده اند و یا شما توجه کافی را به آنها نداشته اید؟ در تحقیقی که توسط جرالد الیور، دنیس بین و ریچارد کوپلمان در سال 1997 در کالج باروش انجام شد، محققان دریافتند که یک برنامه آموزشی به تنهایی باعث ارتقای بهره وری به میزان 28 درصد می شود، در حالی که با هدایت و پیگیری این برنامه در عمل، بهره وری به میزان 88 درصد افزایش می‌یابد.

    جمع بندی : تغییر موثر در عمل
    با توجه به مطالب فوق، این سوال مطرح می شود که رهبران چگونه می توانند تغییرات مورد نظر را در رفتارهای خود و سایر کارکنان ایجاد كنند؟ برای این کار مدیران باید با ترک رفتارهایی که در گذشته مشکل ساز بوده اند، شروع کنند و به شناسایی و ایجاد رفتارهای جدید بپردازند. با گذشت زمان این کار می تواند خط سیر غالب را در مغز افراد شکل دهد. این کار با ایجاد سوالاتی در ذهن افراد، ایجاد تغییرات را تسهیل كرده و نیازی به رویکردهایی نظیر نصیحت، تشویق و تنبیه ندارد. در دنیایی که افراد مشغله های بسیاری دارند و الگوهای ذهنی بالقوه در هر لحظه ایجاد می شوند، یک چالش بزرگ امکان تمرکز کافی بر مسائل خاص توسط افراد است. رهبران می توانند از طریق یادآوری و تمرکز بر تواناییهای ذهنی کارکنان، تغییرات بزرگی را ایجاد كنند. رفتارگرایان این نوع یادآوری و تذکر را تحت عنوان "بازخورد مثبت" می نامند که تلاشی آگاهانه برای تقویت رفتارهای موجود است و چنانچه بدرستی از آن استفاده شود، تاثیرات مثبتی را به دنبال خواهد داشت.
    همان طور که پیتر دراکر بیان می کند: "ما اکنون پذیرفته ایم که یادگیری یک فرایند تمام عمر تغییر است و مهم ترین کار این است که به افراد بیاموزیم که چگونه یاد بگیرند". در عصر اقتصاد دانش محور که افراد مجبور به فکر کردن هستند و تغییرات به صورت مستمر وجود دارد، نسبت به هر زمان دیگر اجبار بیشتری برای بهبود در نحوه یادگیری وجود دارد. شاید یافته های فوق درباره مغز، موانع موجود بر راه بهبود بهره‌وری را در توانا ساختن ما برای موثر واقع شدن از طریق ایجاد تغییرات پایدار در خودمان، اطرافیان، محیط کار و جامعه برطرف سازد.

    منابع

    1 - استیسی، رالف (1993)، تفکر استراتژیک و مدیریت تحول: دیدگاه های بین المللی درباره پویایی سازمان، ترجمه مصطفی جعفری و مهریار کاظمی موحد(1384)، چاپ اول، تهران: انتشارات رسا.
    2 - رابینز، استیفن پی (1994)، رفتار سازمانی: مفاهیم، نظریه ها و کاربردها، ترجمه علی پارسائیان و محمد اعرابی (1378)، چاپ سوم، جلد سوم، تهران: دفتر پژوهش های فرهنگی.
    3 - Rock, David, Jeffrey M. Schwartz (2006), the Neuroscience of Leadership, Strategy + Business, summer 2006.
    4 - www2.umist.ac.uk.
    5 - لوتانز، فرد (1372)، رفتار سازمانی، چاپ اول، تهران: موسسه بانکداری ایران، بانک مرکزی جمهوری اسلامی ایران.
    6 -Schwartz, Jeffrey M., Henry P.Stapp, Mario Beauregard (2005), Quantum Physics in Neuroscience and Psychology: A Neurophysical Model of the Mind-Brain Interaction, Philosophical Transactions of the Royal Society B: Biological Sciences, Vol. 360, no. 1458, June 29, 2005.
    7 -Koyama, Tetsuo, John G. McHaffie, Paul J.Laurienti, Robert C.Coghill(2005), The Subjective Experience of Pain: Where Expectations Become Reality, Proceeding of the National Academy of Sciences, Vol. 102, no. 36, September 6, 2005.
    8 -Olivero, Gerald, K. Denise Bane, Richard E. Kopelman (1997), Executive Coaching as a Transfer of Training tool: Effects on Productivity in a Public Agency, Public Personnel Management, Vol. 26, no. 4, Winter 1997.
    _ سیدحسین رضوی و شیده سادات هاشمی: دانشجویان كارشناسی ارشد مدیریت صنعتی دانشگاه علامه طباطبایی
    «« در جهان هیچ چیز بهتر از راستی نیست »»

  12. Top | #8
    پارسیان (شاپرزفا)
    Bauokstoney آنلاین نیست.
    ورود به پروفایل ایشان

    عنوان کاربر
    ناظـر ســایت
    تاریخ عضویت
    Jan 1970
    شماره عضویت
    3
    نوشته ها
    72,809
    میانگین پست در روز
    4.50
    حالت مـن:
    Asabani
    تشکر ها
    1,464
    از این کاربر 18,850 بار در 14,692 ارسال تشکر شده است.

    موضوع پیش فرض چالشهاي فراروی مديريت منابع انسانی

    چالشهاي فراروی مديريت منابع انسانی
    نويسنده : مهدي صانعی
    مدیریت
    چكیده
    امروزه اطلاعات و دانش با زندگی بشر چنان درهم آمیخته شده است که عصر حاضر را عصر اطلاعات نامیده‌اند.طبق گفته آلوین تافلر بی سواد قرن 21،كسانی نخواهند بود كه خواندن ونوشتن نمی دانند، بلكه كسانی هستند كه نتوانند یاد بگیرند یا یاد دهند. در این شرایط نقش انسان در سازمان و نوع نگاه به او، سهم بسزایی در موفقیت یا شکست سازمان خواهد داشت. در مدیریت علمی تیلور، انسان چیزی جز ابزار کار تلقی نمی شد. با ظهور نهضت روابط انسانی، نوع نگاه به انسان تغییر کرد و به تدریج در کنار منابع مختلف سازمان چون منابع مالی، تکنولوژیک، اطلاعاتی و ... منابع انسانی نیز مطرح شد. اکنون صحبت از سرمایه انسانی است. با آغاز هزاره سوم، هر روز نقش منابع انسانی پررنگ تر شده و اکنون از آن به عنوان تنها عامل کسب مزیت رقابتی پایدار یاد می شود. این امر خصوصا" در اقتصاد دانش امروز بیش از پیش به حقیقت پیوسته است.
    در مقاله حاضر هدف برآن است تا با تشریح شرایط جدید پیش روی مدیران منابع انسانی در اقتصاد دانشی، نقشها و چالشهای فراروی مدیریت منابع انسانی شناسایی و تصویر نسبتا جامعی از وضعیت مدیریت منابع انسانی در آغاز هزاره سوم ارائه شود.
    مقدمه
    اقتصاد دانشی یا دانش محور شامل کلیه مشاغل، شرکتها و صنایعی می شود که در آن دانش و قابلیتهای افراد به جای قابلیتهای ماشین وتکنولوژی، تعیین کنند? مزیت رقابتی است. پیش بینی شده است از بین 5/19 میلیون شغلی که قرار است بین سالهای 2008-1998 در امریکا ایجاد شود، 1/19 میلیون در بخش خدمات باشد. هر چند که تعداد کارهای دانش مدار ماهیتا" در بخش خدمات بیشتر است، اما بخش تولید نیز با ورود کامپیوتر و ریزپردازشگرها به آن، بیش از گذشته به دانش و قابلیتهای انسانی وابسته شده است. اقتصاد دانشی حاصل تجاری سازی تکنولوژی های اطلاعاتی و ارتباطی است.
    بسیاری از مشاغل صنعتی و کشاورزی در حال تبدیل شدن به کارهای دانشی هستند. در حال حاضر، بیش از 60 درصد کلیه کارگران امریکا، کارگران دانشی بوده و از هر 10 شغل جدید، 8 شغل مربوط به بخشهای اطلاعات مدار است.
    ویژگیهای نیروی انسانی در اقتصاد دانش مدار
    در ادامه به طور خلاصه به ویژگیهای اقتصاد دانش مدار اشاره می كنیم:
    1) اقتصاد دانش مدار، اتکای کمتری به تجمیع فیزیکی نیروی کار، مواد اولیه و پول دارد. در گذشته، تجمیع این منابع جهت تولید کالا و ارائه خدمت ضروری بود. اکنون، می‌توان از طریق آنچه که «‌انبوه‌زدایی» (Demassification) خوانده می شود، به همان کارآمدی‌ها دست یافت. می توان نیروی کار، مواد اولیه و پول را در حالی که در مناطق مختلف جهان قرار دارند، با یکدیگر ترکیب کرد.
    2) تکنولوژی امکان تبدیل پدیده های فیزیکی به پدیده های مجازی را فراهم می كند. شرکت مجازی، شرکتی است که فاقد مکان فیزیکی مشخص و کارکنان دائمی بوده و متکی بر روابط قراردادی با توزیع کنندگان و عرضه کنندگان است. تیم ها می توانند از گوشه و کنار جهان، گردهم آیند و با یکدیگر فعالیت كنند، بدون اینکه در زمانی مشخص، در مکان واحدی قرار گیرند. حرکت به سمت مجازی شدن علاوه بر منافعی چون افزایش انعطاف پذیری چالشهای پیچیده ای را نیز به همراه دارد.

    نحوه رقابت سازمانها در اقتصاد دانش مدار
    سازمانهای موفق در اقتصاد دانش مدار، باید در 3 سطح مختلف رقابت کنند و بر رقبای خود پیشی بگیرند:
    1) رقابت در سطح احساس و شناخت Sensing Plane
    2) رقابت در سطح متحرک سازی Mobilizing Plane
    3) رقابت در سطح عملیاتی(Operating Plane)
    در بالاترین سطح، سازمانها باید به طور مداوم در جستجوی دانشی باشند که منجر به توسعه محصولات و خدمات جدید می شود. سازمانها باید این مهم را از طریق شناسایی منابع تکنولوژی های مطرح و مرتبط، شایستگیها و شناخت مشتریان جدید به انجام برسانند.
    از آنجا كه، سایر سازمانها نیز چنین خواهند کرد، پس یا بطور دقیقتر آن را تفسیر و یا سریعتر بدان دسترسی پیدا کنند. در این حالت دانشی که سایرین نمی توانند آن را کشف كنند، از ارزش واقعی تر و بالاتری برخوردار خواهد شد. این سطح از رقابت، « رقابت در سطح شناخت» نامیده می‌شود و شباهت بسیاری به « پیش بینی» دارد. این سطح نیازمند قابلیتها و شایستگیهایی چون قدرت اکتشاف است. رقابت در سطح شناخت، سازمانها را قادر می سازد تا آینده را بسازند. بعد از اینکه دانش مفید و سودمند شناسایی شد، باید به تحریک درآید تا محصول یا خدمت جدیدی ارائه گردد.
    داس، سانتوس و ویلیام سون(2006) معتقدند که شرکتها، آهن ربا یا دانش رباهایی ایجاد می كنند که جزء ساختارهای سازمانی است و دانش را از بخشهای مختلف جذب می كند. بدین منظور شرکتها باید از قابلیتها و شایستگیهای کلیدی ( مجموعه های دانش یکپارچه در درون سازمان که آن را از رقبا متمایز می سازد و برای مشتری، ارزش آفرینی می كند) برخوردار باشند تا بتوانند به مبنایی مؤثر و کارآمد برای گزینش و همگون سازی دست یابند. پیشرو بودن در امر ارائه خدمات و محصولات جدید نیازمند نوآوری است. جهت توسعه سریع محصولات، فرایندها و همچنین برای متناسب کردن راه حلهای مشابه با شرایط متغیر و متحول، شرکتها نیازمند توانمندیهای خلاقانه ای هستند. این سطح از رقابت، « رقابت در سطح متحرک سازی» نامیده شده و نیازمند قابلیتهایی چون کارآفرینی و متحرک سازی است.
    نهایتا"، در اقتصاد دانش مدار، همانند اقتصاد قدیمی، دانش باید عملیاتی شود تا بتوان محصولات و خدمات جدید ایجاد و توزیع کرد. این سطح سنتی تر رقابت، بسیار خشن تر از سطوح قبلی است، زیرا سازمانها در جستجوی کارآمدیهایی در کل زنجیره ارزش خود هستند. ارتباط بین عرضه‌کنندگان، توزیع کنندگان، مشتریان و سایر عوامل، جهت حذف مراحل غیر ارزش‌زا ضروری است. این سطح از رقابت، « رقابت در سطح عملیاتی» نامیده شده و نیازمند قابلیتهایی چون کارآیی و انعطاف پذیری است.
    در مجموع، شایستگیها و قابلیتهای مورد نیاز برای رقابت مؤثر در اقتصاد دانش مدار، چیزی را شکل می بخشند که اولریچ (1997) آن را « توانمندیهای سازمانی» می‌نامد. توانمندیهای سازمانی، DNA رقابت پذیری است. همانگونه که فرد برخوردار از یک DNA خوب نظیر هوش، از مزیت بالقوه ای در زندگی برخوردار است، نظیر این نیز در خصوص توانمندیهای سازمانی صادق است. برخورداری از توانمندیها برای موفقیت ضروری است، اما کافی نیست. سازمان ها باید بتوانند این توانمندیها را توسعه بخشند، آنها را بکار گیرند و با فرصتها منطبق سازند. مدیریت منابع انسانی نقش مهمی در ایجاد و توسعه توانمندیهای سازمانی مورد نیاز برای رقابت در اقتصاد دانش مدار ایفا می نماید.
    فرصتهای پیش روی مدیریت منابع انسانی در اقتصاد دانش مدار
    دان تاپ اسکات (1996) معتقد است که مدیریت منابع انسانی به طور عام و متخصصان منابع انسانی به طور خاص، باید از شرایط و ویژگیهای منحصر به فردی برخوردار شوند تا بتوانند فرایند تغییر و تحول در سازمان را رهبری كنند. با این حال، در حال حاضر، مدیریت منابع انسانی در ارائه واکنشهای مناسب نسبت به تغییر و تحولات محیطی، بسیار کُند عمل می كند. مشکل اساسی ناشی از آن است که متخصصان منابع انسانی تاکنون فقط به انجام وظایفی چون کارمندیابی، جبران خدمات و ... پرداخته اند. این امر شاید در زمان ثبات و عدم تغییر کارساز و مؤثر بود، اما با ورود انسان به اقتصاد دیجیتال، حرفه منابع انسانی نیازمند احیای خود و استحکام مشارکتها با سایر عوامل موجود در سازمان جهت ایجاد تغییر و تحول در شرکت است.
    اما مدیریت منابع انسانی چگونه می‌تواند خود را با اقتصاد دانش مدار سازگار كند؟
    اولریچ (1999) برای پرداختن به این سـوال، 3 سوال کلیدی زیر را مطرح می‌كند:
    1) کار مدیریت منابع انسانی چیست؟
    2) چه کسی کارمدیریت منابع انسانی را انجام می دهد؟
    3) تکنولوژی چگونه بر مدیریت منابع انسانی تأثیر خواهد گذاشت؟
    در پاسخ به سوال اول باید گفت که در اقتصاد دانش مدار، کار مدیریت منابع انسانی محدود به وظایف سنتی کارمندیابی، آموزش و توسعه، مدیریت عملکرد و نظیر آن نخواهد بود. در اقتصاد دانش مدار، کار مدیریت منابع انسانی هم شامل آن دسته از فعالیتهایی است که با وظایف سنتی کسب و کار (نظیر بازاریابی و مالی) همپوشانی و تداخل دارد و هم شامل فعالیتهایی غیرسنتی (نظیر مدیریت دانش) می شود. به این دلیل، مدیریت منابع انسانی فقط بر « مدیریت افراد» توجه و تمرکز ندارد. مدیریت منابع انسانی اکنون مسئول مدیریت قابلیتها و توانمندیهایی است که افراد ایجاد کرده و مدیریت روابطی است که افراد باید توسعه بخشند.
    در پاسخ به سوال دوم باید گفت که متخصصان منابع انسانی هنوز به انجام بسیاری از کارهای سنتی منابع انسانی مشغولند، هر چند که انجام بخشی از این کارها به عوامل بیرون سازمان واگذار (نظیر کارمندیابی) و یا به صورت دیجیتال شده است (نظیر منابع انسانی الکترونیک). به علاوه، بخش اعظم کار سنتی مدیریت منابع انسانی، اکنون توسط مدیران خط مقدم و متخصصان سایر زمینه ها (نظیرIT ) و یا بخشهای دیگر سازمان انجام می گیرد. در اقتصاد دانش مدار، با توسعه کارمدیریت منابع انسانی، مسئولیت منابع انسانی باید بین مدیران منابع انسانی، کارکنان و افراد بیرون از سازمان به اشتراک گذاشته شود.
    و نهایتا" در پاسخ به سوال سوم، باید به این نکته اشاره کرد که با افزایش و بهبود کارایی اداری، تکنولوژی به مدیران منابع انسانی این اجازه را می دهد تا از پرسنل کمتری استفاده و سهم و نقش ارزش زای بیشتری در سازمان شان ایفا نمایند. تکامل سریع سیستم های ارائه خدمات الکترونیک منابع انسانی سبب شده است تا اطلاعات بیشتر و به شکل و فرمت مناسب تری در اختیار کارکنان و مدیران قرار گیرد و آنها بتوانند از این اطلاعات در راستای منابع سازمان بهره بگیرند. با این حال، تأثیر تکنولوژی روی مدیریت منابع انسانی، چیزی فراتر از اتوماتیک کردن فعالیتهای دفتری است.
    به طور کلی، روندهای تکنولوژیک تأثیرگذار بر مدیریت منابع انسانی عبارتند از:
    1) دسترسی سریع و ارزان به اطلاعات دقیق منابع انسانی در زمان واقعی؛
    2) دسترسی دائمی به اطلاعات مورد نیاز جهت بهبود کارایی و اثربخشی کارکنان؛
    3) دسترسی به درختهای متنوع تصمیم‌گیری و تحلیلی؛
    4) خدمت هوشمندانه به خود ؛
    5) محتوای سفارشی.
    سیستم های مدیریت منابع انسانی در قرن 21، از طریق فراهم آوردن محتوای مبتنی بر دانش که براساس نقش کارمند در سازمان تصفیه و ویرایش شده است، کارکنان را قادر به انجام بهینه وظایف خود می كنند.
    در اقتصاد دانش مدار، مدیریت منابع انسانی باید چهار نقش كلیدی را بازی كند: مباشر نیروی انسانی، تسهیل كننده دانش، رابطه‌ساز و متخصص در آرایش سریع.
    مدیریت منابع انسانی، علاوه بر نقشهای سنتی، وظایف جدیدی نیز برعهده دارد كه از اقتضائات دانش محور است.
    نقشها و چالشهای جدید مدیریت منابع انسانی
    سازمانها برای رقابت کارآمد در اقتصاد دانش مدار به نوعی از مدیریت منابع انسانی نیازمندند که مبتنی بر نقش باشد (یعنی همانند گذشته، به مسئولیتهای وظیفه ای خاص وابسته نباشد) و مستقیما" در ایجاد قابلیتها و توانمندیهای سازمانی، ایفای نقش نماید. جهت ایجاد این قابلیتها، چهار نقش اساسی زیر ضروری است: مباشر سرمایه انسانی، تسهیل کننده دانش، ایجادکننده روابط ( رابطه ساز) و متخصص در آرایش سریع. در ادامه به توضیح هر یک از این نقشها خواهیم پرداخت.
    مباشر سرمایه انسانی(Human Capital Steward)
    مباشر منابع انسانی به عنوان نقشی جدید نیازمند جمع آوری، متمرکزسازی، ذخیره، تکمیل و بازیابی تواناییها، مهارتها و دانش اشتراکی درون سازمان است. سازمانها برای همراهی با اقتصاد دانش مدار نیازمند توسعه گنجینه ای عمیق از استعداد بین کارکنان و عاملان آزاد(Free Agents) هستند. متخصصان مدیریت منابع انسانی باید قابلیتها و تعهد را بین کارکنان گسترش دهند. نقش منابع انسانی بر حفظ بهترین مغزها و متفکران متمرکز خواهد شد.
    مباشری سرمایه انسانی، ایجاد رابطه ای بین سازمان و کارکنانش را تجویز می كند که در آن سازمان بدون ایجاد امپراطوری و تسلط شدید، رهبری كند و بدون کنترل پیروان، امر تسهیل سازی را انجام می دهد. مباشری (Stewardship) امکان ایجاد رابطه ای را بین سازمان و کارکنانش فراهم می كند که در آن هر کدام، سهم و نقشی مهم و مسئولانه در موفقیت سازمان ایفا می نمایند.
    برخی از چالشهایی که مدیریت منابع انسانی در نقش مباشر سرمایه انسانی با آنها مواجه است عبارتند از:
    1) سرمایه فکری متعلق به کارفرما نیست، اما در بازارهای سرمایه انسانی، خرید و فروش می شود. چگونه می توان به این سرمایه فکری دست یافت؟ و چگونه می‌توان آن را خرید و یا اجاره کرد؟
    2) کارگران افرادی داوطلب یا عاملانی آزاد هستند. چگونه می توان افراد داوطلب را جذب کرد، به انگیزش واداشت و آنها را در سازمان حفظ کرد؟ چگونه می توان داوطلبان را با سازمان هویت بخشید و شناسایی کرد؟
    3) قراردادهای بازار جایگزین قراردادهای استخدام می شود. قراردادهای استخدامی، بلند مدت هستند، اما قراردادهای بازار، کوتاه مدت بوده و مبتنی بر پروژه هستند. چگونه می توان تعهد کارگران دارای قرارداد بازار را کسب کرد؟
    4) مدیریت منابع انسانی باید مطمئن باشد که سرمایه انسانی سازمان در دسترس و کارآمد است و بر ارزش آن افزوده می شود. چگونه می توان گردش کارکنان را در درون و بیرون سازمان مدیریت کرد تا توانمندی مداوم و حداكثری آنها تضمین شود؟
    5) مدیریت منابع انسانی باید خدمات منابع انسانی نظیر کسب استعدادها، یادگیری و ... را به دلالی و واسطه گری بگذارد. چگونه می توان آن دسته از خدمات منابع انسانی را که در دسترس هستند و می توانند به سازمان کمک كنند را شناسایی کرد؟ چگونه می توان ارائه کنندگان خدمات مختلف را که به طور مجزا به فعالیت مشغولند، به صورت یک کل منسجم درآورد؟
    تسهیــل کننــده دانـش (Knowledge Facilitator)
    استخدام افراد مستعد و قرار دادن آنها در کار، به خودی خود کافی نیست. سازمانی که خواهان کسب مزیت رقابتی در اقتصاد دانش مدار است باید بتواند ایجاد دانش كند و آن را بین کارکنان، مشتریان، عرضه کنندگان و شرکتهای تولید کننده محصولات مکمل توزیع كند. تکنولوژی پیشرفته به کارکنان پایین سازمان، این امکان را می دهد تا فرصتها را درک و ایده های خارق العاده ای ارائه كنند. محدودیتهای زبانی در حال از بین رفتن است. بزودی کارکنان مشغول در نقاط مختلف جهان قادر خواهند بود بدون بهره گیری از مترجم براحتی به طور آن لاین با یکدیگر ارتباط برقرار كنند.
    یکی از نقشهای جدید مدیریت منابع انسانی، تسهیل یادگیری سازمانی و اشتراک دانش بین کارکنان، واحدهای مختلف سازمانی، در سطح سازمان و با تولیدکنندگان بیرون از سازمان خواهد بود. برخی از چالشهای پیش روی مدیریت منابع انسانی جهت ایفای این نقش عبارتند از:
    1) تأ کید فزاینده‌ای بر یادگیری و تشویق افراد به یادگیری مداوم وجود دارد. چگونه می توان افراد خواهان یادگیری را شناسایی کرد؟ چگونه می توان افراد را تشویق به یادگیری مداوم کرد؟ چگونه می توان یادگیری مداوم را تسهیل کرد؟ چگونه می‌توان در کنار یادگیری مداوم، توازن بین کار و زندگی را حفظ کرد؟
    2) دانش نیازمند مدیریت پویا و مستقیم است. چگونه می توان به دانش دست یافت و به هنگام نیاز در اختیار افراد نیازمند قرار داد؟ چگونه می توان دانش را مدیریت کرد؟ چه نوع از سیستم های اطلاعاتی، به بهترین وجه، نیازهای سازمان را برآورده می كنند؟
    3) سازمان باید دانش کلیه کارکنان را به عنوان منابع نوآوری، ثبت و ضبط كند. چگونه می توان منابع دانش کارکنان را شناسایی کرد؟ چگونه می توان این دانش را از کارکنان بیرون کشید؟
    4) مدیریت منابع انسانی باید اشتراک و توزیع دانش جمع آوری شده توسط کارکنان را تسهیل كند. کدام نوع از میانجی‌ها اشتراک دانش را تسهیل می كنند؟ چه مقدار از دانش باید از طریق کامپیوتر (به عنوان میانجی) به اشتراک گذاشته شود و چه مقدار به طور رودر رو؟
    5) مدیریت منابع انسانی باید نحوه اعطای پاداش به اکتساب و اشتراک دانش را تعیین كند. چگونه می توان کارکنانی که اقدام به بسط و گسترش دانش می كنند را شناسایی کرد؟ پاداش های مؤثر کدامند؟
    برقرار کننده رابطه(Relationship Builder)
    در کنار تسهیل اشتراک دانش در درون سازمان، یکی دیگر از نقشهای مهم و جدید مدیریت منابع انسانی، نقش برقرار کننده رابطه است. در محیط‌های سریع و متلاطم، بر ایجاد و حفظ ارتباط بین کارکنان سازمان تأکید زیادی می شود. در این نقش، مدیریت منابع انسانی برنامه هایی را تدوین و اقداماتی را اتخاذ می كند که کارکنان را قادر به تشویق، تسهیل، پرورش و حفظ روابط با کارکنان هم رده، مشتریان، عرضه کنندگان، شرکتهای فعال در عرصه های مشابه و حتی گاهی با رقبا می كند. قدرت روابط عبارت است از ایجاد هم افزایی در درون سازمان و در سطح بازار.
    برخی از چالشهایی که مدیریت منابع انسانی در این نقش با آنها مواجه است عبارتند از:
    1) تأکید زیادی بر کار تیمی میان وظیفه‌ای شده است. چگونه می توان ساختارهای بهینه تیمی را سازماندهی کرد؟ چگونه می‌توان یک « کل» ایجاد کرد كه از مجموع اجزایش بیشتر باشد؟ چگونه می توان بین وفاداری فردی و هویت تیمی توازن برقرار کرد؟ چگونه می توان تیم های پروژه ای ایجاد کرد و عملکرد بالای آنها را در طول زمان تداوم بخشید؟
    2) تکنولوژی سبب خواهد شد اطلاعات بیشتری در دسترس قرار گیرد و افراد به طرق مختلف با یکدیگر مرتبط شوند. کدام تکنولوژی ها می توانند افراد را با یکدیگر ارتباط دهند؟ چگونه افراد را باید آموزش داد تا اثربخشی این تکنولوژی ها به حداکثر برسد؟ چگونه نقش های ارتباطی را می توان به حداقل رساند؟ کدام ابعاد سرمایه اجتماعی برای تبدیل پیشرفت های تکنولوژیکی به مزیت رقابتی مورد نیاز می باشند؟
    3) مدیریت منابع انسانی باید شبکه ها را ایجاد کند و افراد را حول اهداف استراتژیک کسب و کار به یکدیگر پیوند دهد تا رقابت پذیری شرکت تضمین شود. چگونه می‌توان اهداف استراتژیک را به طور قانع کننده ای ابلاغ کرد؟ هنگامی که نیروی کار فقط رابطه‌ای پاره وقت با سازمان دارد، چگونه می توان تعهد آنها را نسبت به اهداف استراتژیک جلب کرد؟
    متخصص درکسب آرایش وآمادگی سریع (Rapid Deployment Specialist)
    محیط با تغییر سریع که بسیاری از صنایع و سازمانها با آن مواجهند، نقش و چالش جدیدی برای مدیریت منابع انسانی به وجود می آورد. این نقش عبارت است از متخصص در کسب آرایش سریع. مزیت رقابتی حاصل ارائه محصولات جدید به بازار قبل از رقباست. تکنولوژی و روشهای مختلف ایجاد ارزش به رقبا اجازه می دهد تا به این مزیتها دست یابند و حتی فراتر از آن حرکت كنند. بسیاری از سازمانها در اقتصاد دانش مدار، علاوه بر ایجاد و حفظ مزیت رقابتی بلند مدت، به شناسایی و استفاده از تاکتیک های چریکی مانند دست می زنند. در این شرایط، مدیریت منابع انسانی مورد نیاز خواهد بود تا بسرعت، عناصر خاص سرمایه انسانی را مونتاژ، متمرکز و آماده كند تا بتوان به اهداف استراتژیک دست یافت.
    برخی از چالشهای پیش روی منابع انسانی در این نقش عبارتند از:
    1) انتصاب شغلی، سیال بوده و شامل مسئولیت در قبال نتایج است نه وظایف. چگونه می توان مشخص کرد افراد در مشاغل مورد تصدی، چه کارهایی انجام دهند؟ انتصابات شغلی سیال را چگونه می‌توان هماهنگ کرد؟ به هنگام سیال بودن انتصابات، چگونه می توان مسیرهای شغلی را مدیریت کرد؟ زمانی که اهداف در حال تکامل هستند، چگونه می توان سیستم های سنجش عملکرد کارآمد طراحی کرد؟
    2) هدف عام و مشترک و ارزشهای کلیدی جایگزین سیستم های دقیق کنترل مدیریتی و شرح مشاغل می شوند. چگونه می توان مطمئن شد که کار مورد نظر انجام خواهد شد؟ چگونه می توان بین مشاغل و بین وظایف مختلف سازمانی، هماهنگی برقرار کرد؟ چگونه می توان به نظم و انضباط لازم دست یافت؟
    3) اشتراک گسترده اطلاعات ضروری است. چگونه می توان اطلاعات را به طور گسترده منتشر کرد؟ هر یک از افراد باید به چه اطلاعاتی دسترسی داشته باشند؟ چگونه می توان از افشای اطلاعات ویژه و سری جلوگیری کرد؟
    نتیجه گیری
    شاید این جمله جان وودز که گفته است: معتقد نیستم که تکامل یعنی بقای اصلح، بلکه معتقدم تکامل یعنی بقای سودمندترین دارای مفاهیم و معانی بسیاری باشد. در اقتصاد جدید یا باید سودمند بود و یا باید عرصه را به رقبا واگذار کرد. به عبارت دیگر، در شرایط جدید رمز ماندگاری سودمندی است.
    همانگونه که بیان شد، در اقتصاد دانش مدار، مدیریت منابع انسانی با چالشها و نقشهای جدیدی روبروست. در سالیان اخیر، حرکت از اقتصاد سنتی به سمت اقتصاد دانش مدار و دیجیتال شدت گرفته است. اقتصاد کشور ما نیز از این جریان مبرا نیست و همگام با تغییرات جهانی، به حرکت خود ادامه داده است. هر چند که حرکت اقتصاد کشور ما به سمت اقتصاد دانشی نسبت به اقتصاد کشورهای پیشرفته صنعتی، با سرعتی بسیار کُند انجام گرفته است، اما باید پذیرفت که رشد پایدار کشورها منوط به تغییر ماهیت اقتصاد آنهاست. با تغییر ماهیت اقتصاد کشور، فعالیتهای زیر مجموعه نیز دچار تغییر و تحول می شوند و نیازمند رویکردهای جدیدی هستند. فعالیتهای مدیریت منابع انسانی نیز در اقتصاد دانشی نیازمند اتخاذ این رویکردهای جدید است. در مقاله حاضر سعی شد تا به بازشناسی مفهوم اقتصاد دانشی، چالشها و نقشهای مدیریت منابع انسانی در این نوع از اقتصاد پرداخته شود تا بدین وسیله بتوان تصویر دقیقتری از شرایط پیش روی مدیریت منابع انسانی در اقتصاد دانش مدار ارائه کرد.
    امید است مطالعه این مقاله بتواند مدیران منابع انسانی فعال در بخش های مختلف دولتی و خصوصی کشور را در رویارویی با شرایط جدید یاری دهد.
    منابع:
    1) Perez, Jesus Rodriguez and Patricia Ord??ez de Pablos “Knowledge management and organizational competitiveness: a framework for human capital analysis”, Journal of Knowledge Management; Volume: 7 Issue: 3; 2003.
    2) Raich, Mario “HRM in the knowledge-based economy: is there an afterlife? “ Journal of European Industrial Training; Volume: 26 Issue: 6; 2002 .
    3) Thite , Mohan “Strategic positioning of HRM in knowledge-based organizations”. The Learning Organization; Volume: 11 Issue: 1; 2004.
    4) Clarke, Thomas “The knowledge economy “. Education + Training; Volume: 43 Issue: 4/5; 2001.
    5) de Pablos, Patricia Ord??ez “Knowledge flow transfers in multinational corporations: knowledge properties and implications for management”. Journal of Knowledge Management; Volume: 8 Issue: 6; 2004.

    _ مهدی صانعی: دانشجوی دكترای مدیریت دولتی و عضو هیئت علمی دانشگاه آزاد اسلامی – واحد شاهرود
    «« در جهان هیچ چیز بهتر از راستی نیست »»

صفحه 1 از 168 123451151101 ... آخرینآخرین

کلمات کلیدی این موضوع

پارسیان (شاپرزفا) مجوز های ارسال و ویرایش

  • شما نمیتوانید موضوع جدیدی ارسال کنید
  • شما امکان ارسال پاسخ را ندارید
  • شما نمیتوانید فایل پیوست کنید.
  • شما نمیتوانید پست های خود را ویرایش کنید
  •  
تبلیغات جذب مدیر
پارسیان (شاپرزفا)
مختصری از ما انجمن پارسیان در حال تغییرات اساسی در روند فعالیت خود می باشد و امید داریم تا دوباره با حضور گرم شما کاربران محترم بتوانیم پارسیان فروم را به جایگاه واقعی خود برسانیم.منتظر خبرهای جدیدی از طرف ما باشید...